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如何做一名出色的现场领导目录第一部分一线主管的作用与角色第二部分车间班组现场管理第三部分班组日常管理实务第四部分急单、插单、短交期定单的解决对策第五部分生产过程浪费的控制第六部分生产过程质量的控制第七部分车间人员管理的艺术第八部分一线主管的自我提升与超越第一部分：一线领导的作用与角色—西点名言—一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队。■基层主管在企业组织中扮演“兵头将尾”的角色，在实际工作中，要充分认知自已的角色，防止角色错位。■角色认知通常包括四个层面１.充分认识自已职位的规范职责２.准确地把握自已的权利３.把握好下属对你的期望值４.把握好上司对你的期望值■下属对你的期望值1、奖罚分明，办事客观公正2、关心和体贴员工3、思路清晰和目标明确4、能够及时指导和培训员工5、能够准确地发布命令6、员工能从你身上汲取到营养■结合实践谈谈领导对你的期望值■基层领导的主要作用：1.承上启下，上传下达2.规章的落实和执行者3.生产的直接指挥者和组织者4.做好一线员工管理■基层领导的职责：1.按计划进行生产排配2.负责生产进度的控制3.负责品质和成本的控制4.负责员工考勤和生产纪律管理5.协调、激励和指导一线员工6.负责现场人、机、料、法、环、能、信的综合管理7.负责安全管理■基层领导的重要使命：1、提高和稳定产品的质量2、提高生产效率3、减少浪费和降低成本4、防止工伤和重大安全事故发生5、提高一线员工的素质6、减少员工的流失率7、维持一个优秀的现场管理一线主管对不同阶层人员的不同立场：■面对下属，站在代表经营者的立场，用领导的声音说话。■面对经营者，又站在反映下属呼声的立场，用下属的声音说话。■面对直接上司又站在部下和上级辅助人员的立场说话。■面对兄弟班组又站在整个班组集体的立场上讲话。■典型的几类班组长：1、专业技术型2、官僚主义型3、自由散漫型4、劳动模范型5、哥们义气型6、现场管理型■谈谈新上任的干部如何进行角色转换第二部分：车间班组现场管理１％的细节失误＝100％的失败—卓越源于细节—班组现场是班组管理工作当中的最重要和最基础的管理，只有管好了现场，产品的质量才会稳定，成本和效率才会有保障，从某种意义上讲，现场的好坏反映了企业管理水平的高低。关注现场，就是关注细节，精美源于细节，细节造就成功。把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招。——摩托罗拉保罗.盖尔文不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。——杰克.韦尔奇1.现场管理的含义，现场管理的对象和范围目标现场管理目的企业经营目标一线干部计划、组织、协调、控制和激励科学管理制度、标准和方法人、机、料、法、环、能、信优质、高效、低耗、均衡、安全■现场管理优化的标志A、均衡生产，调度有序；B、产品质量，控制有力；C、定员定额，先进合理；D、物流有序，原辅材料，供应及时；E、安全第一，消除隐患F、纪律严明，考核严格；G、设备完好，运转正常；H、堆放整齐，文明生产；I、信息畅通，原始记录，齐准快明；J、士气高涨，协调一致；海尔现场管理概括为四个字:严、细、实、恒在末来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。——比尔.盖茨沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。如果你希望将你的企业挑战性的目标变为现实，就必须依靠执行力。——罗伯森.沃尔顿(沃尔玛公司董事长兼CEO)■如何提升现场人员的执行力1、认真培植班组成员的服从意识2、班组长身体力行遵守各项规章制度3、强调和宣导执行力的重要性4、抓住典型开展广泛教育5、不断地对员工实施教育训练，提升员工的素质6、加强员工的纪律建设7、提升员工的责任意识和敬业精神2.现场区域规划要求◆现场区域规划中重点处理的关系A、人与物的结合状态a状态——人与物能马上结合并发挥效能的状态；b状态——人需要花时间和气力寻找才能和物结合；c状态——人与物已失去联系；B、物与场所的关系C、信息媒介同定置的关系◆如何做好现场的定置管理1.组成团队2.对现场进行调查，明确问题点2.1生产现场物流情况；2.2生产作业面积和空间利用情况；2.3生产现场物品摆放；2.4作业现场有无通道；2.5现场区域是否有规划；2.6现场工作台的大小、高度是否合理；2.7工卡模治量具是否有定置；3.分析问题提出现场改善方案4.定置管理的设计(1)各种场地及各种物品的定置设计；(2)信息媒介物的标准设计；5.定置管理方案的实施和考核◆车间场地的定置提示A.按标准设计现场定置图B.生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放区要有标志线和相应标牌C.易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合特别定置的规定D.车间、班组卫生区的定置，并设置责任区信息牌E.临时停滞物(包括积压的半成品，待安装设备、建筑物材料等)都要有明确定置区F.垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志G.按定置图的要求，清除与区域无关的物品◆车间工序、机台、工具的定置提示A.要有图纸架、工艺文件等资料的定置规定B.工、卡、量具、仪表、在工序、机台停放的定置要求C.材料、半成品在工序、工位摆放的数量、方式的定置要求D.必须按标准设计工具箱内的定置图颜色管理:颜色管理是一种目视管理方法，利用不同颜色区分和标示不同性质的产品或不同用途的区域，借助颜色的这种特有的视觉感光效果来有效地实施管理。颜色管理应用于现场质量控制案例:红色——不合格品、不合格品区域、呆滞料、废料、超期限料、过保质期料、危化物料、不熟练员工、关键工序黄色——特采产品、让步接收或放行的产品、物流通道绿色——合格品、作业区、安全通道白色——半成品、在制品、待检品、待检区目视管理:是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”，这种管理方式可以贯穿于各个管理领域当中。注意事项：1.对事不对人2.要制度化，标准化3.布告、通告栏等宣传方面的注意事项6、车间的整理、整顿、清扫、清洁、素养(5S)工作◆5S基本概念整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁（Seiketsu）素养（Shitsuke）◆整理（1S）整理实施误区：1.管它该丢不该丢，一律丢，反正都是老板的。2.去哪里寻找没有用的物品？3.有用物品是不是多多益善？4.整理天天都要做吗？◆执行整顿的过程a.区域规划作业区通道区存放区b.标示区域标示：定置线——定置图物件标示：设计放置的场所；标出放置的场所；物件上应有明显的标示；◆清扫—全面性的机器设备预防保养制度清扫检查保护预防防抹涂修保扫扫扫锈油漆理养怪漏异制措措措度施施施◆清洁（4S）a.维持以上3S的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态b.设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小C.标准化、5S文件化、检查评比、流动红旗、红牌作战、竞赛活动、拍摄法、对比法◆常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。”没有制订执行检讨修正使之标准规定标准规定标准规定标准规定标准规定习惯化◆树立新的观念唯有素养的养成，才能奠定管理的根基；唯有素养的养成，才能形成共同的管理语言；我们的成功表明，我们的竟争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。——弗雷德.特纳(麦当劳总裁)第三部分：班组日常管理班前早会的重要性：a.促进班组长和员工间的沟通b.有利于营造团队组织c.利于提醒员工，防止问题重犯d.有利于公司企业文化的传递e.有利于生产的落实和异常问题及时处置f.有利于提高员工的服从和纪律意识◆如何做好生产的准备工作该法是优秀班组长进行工作准备一个系统有效的办法，用此法进行工作准备，可以防止关键因素的遗漏。Man（人）的确认重点:1.人员的状况2.完成计划任务是否需要加班3.人员的熟练程度，是否要组织OJT训练Machine（机器）的确认重点:1.当班需要用到哪些设备，是否需要特殊的模治具2.机台的运行状况，机器的故障率如何3.机器的节拍、产能、效率如何，是否充足4.机台的维护和保养状况Material（物料）的确认重点:1.产品的清单、图纸是否齐备2.物料是否有库存，在线库存的状况3.采购的物料是否已到位，是否有缺料4.辅料及包材的准备状况5.他班转交过来的物料状况Method（方法）的确认重点:1.作业标准、检验标准准备状况2.所必需的程序、作业指导书、表格是否齐备3.工人的作业方法是否已熟练掌握Morale（员工士气）确认重点:1.员工的工作士气如何，是否有闹情绪者2.员工的积极性和主动性如何Environment（环境）确认重点:1.工作环境是否适宜2.温度、湿度、光照及酸碱度是否有要求3.是否存在特殊的环境条件要求4.职工安全环境◆产能、效率及生产线的平衡■产能：一定资源在某一固定时间内的产量高低。■产能的计算１.单台设备的产能＝节拍Ｘ时间２.流水线的产能值就是瓶颈工序的产能３.整个车间的产能是由成品组装线的产能大小来决定的。４.整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工序决定。木桶定律生产线平衡的意义１提高作业员及设备工装的工作效率２减少单件产品的工时消耗，降低生产成本３减少工序间的在制品，缩小其周转场所４可以缩短生产周期５消除人员等待现象，提升员工士气６提升整体生产能力、生产效率和降低生产现场的各种浪费７可以稳定和提升产品品质平衡改善的法则－－ＥＣＲＳ法则符号名称内容E取消Eliminate对于不合理、多余的动作或工序给予取消C合并Combine对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的R重排Rearrange经过取消、合并后，可再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排S简化Simplify经过取消、合并、重排后的必要工序，应可以考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间。平衡分析与改善的要领１当生产量不变时，首先要消除稼动损失时间２当需要提升生产能力而进行平衡改善时，首先要降低瓶颈工位时间３在进行平衡改善时，首先采用ＥＣＲＳ法则、动作经济原则等，从作业动作、方法及顺序着手平衡改善的实施步骤第一步：明确改善目的与步骤第二步：了解、分析生产现状及相关人员的工作状况第三步：了解产品工艺流程并分解各工程的作业要素第四步：对各作业要素进行时间观测第五步：对观测记录的结果进行处理，得出各作业要素的标准时间第六步：绘出生产线平衡分析图第七步：计算目前的平衡效率、稼动损失率第八步：提出改善目标及实施方案第九步：依据平衡改善法则等方法实施改善第十步：改善结果的分析、总结与评价◆如何提高产线效率1.认真详细地做好产能规划工作。2.明确和标示瓶颈工序，加强对瓶颈工序的管理。3.在生产现场全面推进TPM和5S活动。4.对设备做好周期的点检和维护工作。5.加强对瓶颈工序的外包作业管理，搞高瓶颈工序的产能。6.分条线设置生产效率奖，定期实施考核和评比，最好每月能与薪资挂钩。7.争取每日对生产效率进行统计报告并予以公布。8.提高员工的素质，提高他们的主人翁的责任感。◆流水线管理的特点：１．工序多、岗位多、设备多和人员多２．产品在不断地流动，混料的概率高３．中间半成品和在制品种类繁多４．效率很大程度取决于员工的熟练程度和员工心情。◆流水线管理技巧：１．计算单个岗位工时，确保总体平衡，防止工序失衡２．识别和确定瓶颈工序，实施和改善外包工作３．做好定置、区域规划、标识和５Ｓ管理工作４．对不良品及时修复，防止混料５．做好换班、换线的交接和确认工作６．努力培养员工的一专多能，做好现场纪律监督工作７．设置产能奖和效率奖，激励员工，提高生产力。生产进度控制方法:1、现场观察法2、每日作业进度看板3、数字进度表◆如何做好班中纪律管理1.建立纪律相关管理制度2.严格地进行纪律监督和考核工作3.抓住个别违纪行为开展广泛的教育和宣传4.建立纪律相关奖励制度5.班组长带头遵守纪律6.做好员工的职业品质教育，培植优秀的班组文化7.针对性地培育下属的服从和执行力文化◆如何做好的交接管理工作■班后交接管理的重点：1.班中发生的质量事故，特别是还未找到发生原因的质量事故。2.班中发生的不良品及待修品一定