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乔文涛现状对制造业而言，实现科学管理的关键岗位就在班组长，而从技术工人转化而来的班组长，往往面对下列管理问题，有点不知所措：•生产现场一天忙得脚朝天，现场管理依然乱糟糟......•手下一管就是几十号人，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作？…….•你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法比你好，怎么个教法？生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？•大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？•愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？本次培训目的•正确认识自身角色，全面履行班组长管理职责•全面掌握班组日常管理的内容和要点•学习基础工作方法，加强自我培养•掌握有效沟通的要点，高效率地召开早会•学会换位思考、善解人意，提高处理班组人际关系的能力•加强部下培养，巩固班组建设•建立目标管理意识，在日常改善中提升班组业绩•强化自我培养意识，逐步实现由经验技能型向管理型转变课前一组测试1.管理中偶尔发生的事,只要注意观察,不要让你的整个工作受到严重妨碍,就不需要特别地去处理它.2.一个主管只要管理生产中的异常就可以了.3.无论多么困难的事,都能找到解决的方法.4.善后救火工作属于无效工作.5.分段式派工有助于让新手快速成为熟手.6.大概95%的工作可以制定一套作业标准,让员工自我检查.7.主管要写出能让新人看得懂的工作标准.8.工作教导要深入浅出.9.通过管理,能将各种力量整合起来,发挥最大的效能.10.碰到问题要追根究底,找到根源.11.主管要对部属提出合理要求,不能一味包庇.12.主管理要对部属一视同仁.13.交流意见时要对事不对人.第一讲:班组长角色认识别把村长不当干部!!班组长的误区1.生产技术型2.传声筒型3.无为而冶型;4.老黄牛型;5.哥们义气型;班组长的定义班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。看清自己的位置班组长上司相关部门员工其他班组长倾听反馈反馈指示沟通沟通如何把握自己的角色•了解上司的期望•了解员工的期望:1.办事要公道;2.关心部下;3.目标明确;4.准确发布命令;5.及时指导;6.需要荣誉.你曾经的班组长模型1.如果遭遇逆境时，这个人会2.当员工有困难时，这个人会3.当员工犯错误时，这个人会4.当下属能力比自己强时，这个人会5.当被上司错怪时，这个人会6.员工都尊敬这个人，是因为班组长的职责1、班组长的管理对象:①对人的管理;②对财的管理;③对物的管理;④对信息的管理;⑤对时间的管理.2.班组长的工作职责:①劳务管理;②生产管理③辅助上司3.班组长的管理职能①计划职能;②组织职能;③指挥职能;④控制职能.工作职责•◆劳务管理•人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。•◆生产管理职责•生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。•◆辅助上级•班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。班组长的责任与工作要项企业利润配合上司指导部属协助同事班组长的使命◆提高产品质量•质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。◆提高生产效率•提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。◆降低成本•降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。◆防止工伤和重大事故•有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长的重要作用◆班组长影响着决策的实施;◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。班组长的素质要求合格干部专业能力目标管理能力问题解决能力交流交际能力指导员工能力组织能力倾听能力培养能力控制情绪能力激励能力思考•当你从你的工友中提拔上来,你以什么角色来处理与工友间的关系?•新上任的你会怎么开展工作?第二讲:班组长管理能力提升企业各级管理者工作侧重企业高层企业中层企业基层1发展规划；2执行控制1目标计划；2团队建设1计划实现；2信息反馈中国企业存在管理上的问题不放心不称心不热心经营层管理层基层泰勒的科学管理四原则•对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；•科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；•与工人们真诚地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；•管理者与工人在工作和职责的几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜利的各种工作都承担过来。跳过管理的陷阱•陷阱一:你不能说:不知道!•小窍门:让你的员工有单飞的机会.•如果你知道答案，不能直接告诉他，让他自己去寻找；•如果你不知道，和他一起去找；•不要不懂装懂。•陷阱二:你必须处理维护你的员工!•小窍门:多听少说化抱怨•陷阱三:你必须以身作则,事必躬亲!•小窍门:让你的员工作一些决定.勇于承认错误规则：学员相隔一臂站成几排视人数而定），喊一时，向右转；喊二时，向左转；喊三时，向后转；喊四时，向前跨一步；喊五时，不动。要求：•做错的人要走出队列、站到大家面前先鞠一躬，举起右手高声说：“对不起，我错了！”何为管理彼得.杜鲁克认为:•管理就是透过众人把事情做好.1、“透过”的方法:组织、制度、规章、标准、判例、默契•必须融入企业文件，遵守企业规则2、“众人”的界定：普通人、正常人、人即人才3、“把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策。你是否充分做到状况了解？4、“事情”的发生：正常与异常偶尔发生的事和经常发生的事：通案与个案。5、“做”就是：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻。•经验和年资的区别。•实力来自于经验。6、怎么样才算“好”？达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益。法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。现场管理•三个现场：第一现场：本身工作的场所；第二现场：问题发生的场所；第三现场：解决问题的场所。遇到问题，反复不断地到现场察看，根据结果，直接果断地给出相应的对策。一次不行两次，两次不行三次，直到把问题解决。•现场管理范围：•物、地、时、事、人。第三讲：有效的5S管理整理、整顿、清扫、清洁、素养（略）第四讲有效沟通与人际关系第一节、有效的班组长沟通一、有效沟通的重要性：1、沟通与班组业绩。影响班组业绩：态度、技术和方法通过沟通达成一致、协调行动，促进工作顺利开展；通过沟通增加对同事的性格、爱好、观点的了解，提高人员管理的针对性。通过沟通协调同事之间的是非观念、行为准则，降低班组管理的沟通成本。增进同事之间的情感交流，提高班组凝聚力；通过沟通，争取各个部门对本班组工作的支持。2、沟通与班组凝聚力3、沟通与资源运用。向上、同级、向下的沟通。二、对沟通的基本态度：1、沟通有益；2、沟通从心开始；3、沟通随时随地；三、班组沟通技巧1、关心员工；2、循循善诱；3、刚柔并济；4、完善渠道：开好班会、务虚交流、班组活动、个别交流；5、掌握技巧1）心态积极多信任；2）声音洪亮中气足；3）双目有神感染人；4）时常微笑亲和力；5）举止大方显作风；6）活用手势胜有声；7）反馈确认无疏漏；8）手段方式全方位。第二节、跨部门沟通一、跨部门沟通要点：①正确认识职能分工与配合；②建立必要的沟通渠道；③化解冲突；④善用专业优势，软性激励对方。二、跨级别沟通要点：①站高一步看问题；②面向未来，用发展的眼光看问题；③带着自己的意见进行沟通；④消除畏惧心理。如何接受任务？•主管叫您时：–用有朝气的声音立刻回答；–不要闷不作声的走向主管；–不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。–带上记事本，以便随时记下主管的指示。•记录主管交代事项的重点：–具有核对功能；–备忘和检查工作；–避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。•正确理解命令：–不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？–尽量具体化地向主管确认；–让主管把话说完后，再提意见和疑问；–使用6W、2H来理解。什么是6W？----------------------1、什么事？（WHAT）2、什么时候？（WHEN）3、在那里？（WHERE）4、对象是谁？（WHO）5、什么目的？（WHY）6、那些选择？（WHICH）什么是3H？-------------------------1、怎样办？（HOW）2、多少数量？（HOWMANY）有效沟通——沟通定律黄金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人。白金定律：以别人喜欢的方式去对待他们。再忙，也要沟通三要三不要要說贊美與鼓勵的話不要說沒有標準的話要說感激與幽默的話不要說沒有依據的話與人格有關的話要常說情緒不好時不要說話溝通三原則:先聽後說;歡迎不同的意見;感謝別人的建議沟通技巧•听比说更重要•听也有陷阱（急于评价）“我本来以为”“我已经知道，你不用说了”•善于表达不同的意见。“我赞同你的观点，但是”•善于用三点式来讲话。•80%的时间留给员工，20%时间留给自己，20%的时间里面，80%要用来提问。有效沟通——倾听的技巧1.使用目光接触2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情3.避免分心的举动或手势4.提问5.复述6.避免打断7.不要多说提问的技巧•几种常用发问方式•开放式发问：你喜欢你工作的哪些方面？•封闭式发问：你喜欢你的工作吗？•针对式发问：你说的是这个意思吗？•选择式发问：你是指，，，，还是指。。•假设式发问：假如，，，你会怎么做•征询式发问：那你的意思是。。。提问的技巧•不同的情境选用不同的方式提问：•当员工主动反映问或觉察到员工欲言又止时，•开放性提问：“有什么事吗？说吧。”•当你主动去了解情况时，•封闭式提问：“有时间吗，谈一谈，好吗？”“我听说你最近有些情绪，能告诉我吗”•对于外向的员工来说，•开放式；•对于内向员工，•封闭式。提问的技巧•问对问题，问正面的问题•“你之前为什么不说，现在说又有什么用呢？”“你没有照我说的去做，为什么”“照你这么说，就是没办法了，那怎么办？”•“你是怎么做这件事情的，你把步骤说给我听听”“你当时是怎么考虑的”“关于补救，你有什么好的办法？”•不提一连串问题•转移话题不露痕迹•“那么，如果这样的话，接下去”•第五讲工作计划的制定与落实执行力的提升•彼得.杜鲁克说：工作一定要制定工作计划，但是没有一件工作可以完全按照计划去做不确定因素的困扰•未卜能先知•变化非不定；•很难并非无法；•假设与突破执行无力与无效透析1.职卑权低；2.各单位不配合；3.大家一起来；4.本末先后与轻重缓急•好的时间管理做到五件事：•把所有工作分门别类，按照轻重缓急的优先顺序进行排列；•消除不必要的工作；•例行工作标准化；•做好工作安排，消除不均衡损失；•提高工作效率。•工作的六大类区分：•重且急：重要指如果你不做这个工作会严重妨碍整个计划的进程；急代表时效，即要求在某个时间之前完成。（5%）•轻但急：小事，必须在时效内完成；（10%）•例行工作：大量，每天在进行，要将例行工作进行标准化。•重但缓：•轻且缓；•无效工作（过度生理需求；善后救火工作；重复工作；可授权的工作）如何制定工作计划？落实5W2H•What:做什么事，做事情的目的是什么；•Who：谁是主办，谁是协办，谁