如何当好班组长PPT（PPT70页)

如何当好班组长第一讲班组长在企业中的地位与职责一.班组长在企业管理中的作用1.班组长的地位班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象，直接承担一定的生产任务。高层经理中层经理主管基层员工1．班组长的地位2.班组长的职责生产现场管理(工程作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、安全卫生）人员管理（人事调配、考勤、培训、保健、情绪、团队）3．班组长的作用关系着决策的落实4．班组长的使命创建和谐班组多快好省安全地完成任务二.班组长的现状与基本标准1.班组长的管理水平现状(1)工作现场人员一天的工作量备注作业人员班组长总人数生产人员平均工作量总产量全组人员平均工作量A10人兼职1人10人1个10个1个B9人专职1人10人1个9个0.9个C9人专职1人10人1.4个13个1.3个管理不力的班组状况（1）–效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。–投诉增多，信誉度降低。–动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。萎靡不振，不活跃–缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。–集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神团队精神差。管理不力的班组状况（2）努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。工作消极指挥不动干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。责任心差，出了次品也不感到耻辱。把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上，相互不信任感增加。职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现场纪律松散。背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。成功的现场管理者*虽有压力，但仍保持积极的态度*将自己知道的知识，肯花时间传授给下级*说到做到，不失信*学习合理而一贯的权限关系*懂得权限委任*以身作则*为和员工交流与沟通而努力*会调动下属工作积极性。失败的现场管理者*一遇到困难就退却，意志消沉*只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理*对下属的要求无动于衷*对学习基本的管理技巧和知识漠不关心*陶醉于自身的权利过于武断专制或优柔寡断。2.班组长的角色认知正确认识自己的责任、权利、义务明确领导的期望值明确员工的期望值角色转换能力3.班组长的成就动机生理需求安全需求•社交需求尊重自我实现成功管理者一般管理者不成功的管理者4.管理者技能要求(1)见识人情技术高层473518中层314227基层183547管理者技能要求(2)德德服法才服术力服大胜靠德治长以德小胜凭智治短以术第二讲.做个领导型的管理者一.班组长必须提高管理水平1.管理的五项工作（计划、组织、协调、控制、监督）2.管理的五项内容（人、财、物、信息、时间）3.管理的原则—管理无小事二.班组长应该提高领导艺术1.班组长的权力类型奖励权职位惩罚权权力法定权力非权力因素业务能力：懂业务，会管理个人影响力：人格魅力，亲和力，影响力2.班组长如何提高影响力3.做个领导型的管理者第三讲班组长如何履行职责(一)一.班组长的目标管理1.目标管理的意义与原则明确、具体先进、可行边界条件、底限、原则原则比目标更重要学会必要的妥协留有余地改善公司绩效我希望本部门利润显著增长我们需要增长利润,不管用什么办法不必担心质量,只管快干高层经理的目标部门经理的目标主管的目标员工的目标传统的目标设置过程2.目标管理的方法识别员工核心工作给每个目标设立明确的挑战性的目标为每个目标设定最后期限允许员工参与目标排序评估每个目标的难度和重要性建立一套反馈机制来评估目标的完成情况根据目标实现情况给予报酬简化的甘特图实际进度目标报告期稿件编辑排版制图校样打印排版清样打印封面设计1234月事件说明期望时间(周)紧前事件A批准设计8noneB获得建造许可4noneC火炉及其装置投标6AD订购新火炉及其装置1CE移走旧火炉2BF准备安装3EG安装新火炉2D、FH测试新火炉1GI培训工人操作新火炉2GJ公司和政府官员最后验收2HK投入生产1I、J火炉改造项目有关数据（1）A开始BCEFDGHJ结束KI86142322121120火炉现代化改造项目的PERT图(2)Pert网络图的注意事项PERT三要素事件(结束时点)活动(时间或资源)关键路线(最长时间)1.识别必须完成的具体活动2.确定必须完成的顺序3.画出从开始到完成的顺序图,识别各项活动之间的关系.4.计算每项工作时间5.根据每项工作时间制定整个工作时间.注意:没有缓冲时间3.目标管理的主要内容质量目标数量目标时间目标成本目标二．班组长的决断1.决断的特点与何时需要决断突发性紧急性例外性及时汇报及时处理并立规矩二．班组长的决断2.管理者就是要善于发现问题目视管理的内容：规章制度与工作标准的公开化生产任务与完成情况的图表化定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化生产作业控制手段的形象直观与使用方便化物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理.二．班组长的决断3.班组长的工作作风三直三现主义马上现场马上现品马上现象4.决断的基本程序(1)调查研究，发现问题—分析力分析原因：归因理论五个为什么问题解析法排除法3.决断的基本程序(2)确立目标拟订方案拍板两利相权取其重两害相权取其轻果断的决断能力——独断与拍板性格决定命运众谋两利相权取其重独断两害相权取其轻详虑造势与借势力行领导效用曲线图ABC-50+5分析型概念型定向型行为型高对不确定性的忍耐力低5.你的决策风格如何思维方式理性直觉如何对待非规范化问题新情况新问题及时汇报立新规矩规范管理与例外原则如何对待常规性问题把踢来的球踢回去第四讲班组长如何履行职责(二)一．班组长的现场管理如何实施失高效率低耗损早期偶然1.现场管理的基础：6S法整理Seiri（必要与不必要）整顿Seiton（分类放）明了的看板系统，JIT（准时）定位归位标识清扫Seiso（责任化制度化）区域责任到人，打扫，去脏，去乱清洁Seiketsu（维护结果）激励考核别人维持成果，保持成果，杜绝污染源素养Shtsuke（日清系统）自动自发安全Safty（有效的保障系统）2.岗位之间的接口处理——管理零空白不能有人没事干，更不能有事没人干，专业搭接——职务明细表，解决接口问题决定●确认▲参与实行○协助配合△3．如何执行规章制度先严后宽对事不对人4.班组长要学会”弹钢琴”现场运行管理的最核心是物流有序四必（必要的东西，必要的数量，必要的时刻，必要的地点）不停，不堆，不超最少的人力，最小的消耗，最短的时间，最短的物流行程，最简练的动作，最容易掌握的方法（一句话——最低的成本）完成必要的工作量。4.实施中要注意的问题木桶理论与手指头理论拧螺丝的艺术解决执行过程中的瓶颈,(瓶颈损失1小时等于全系统损失1小时)寻找突破口，一个一个攻克和转移。善于将每一个环节都落在实处调整计划的原则—积极、慎重帕雷托定律A可以依赖的少数成员B经常出错的少数成员C薄弱环节（少数工作、工序和单位）——瓶颈口D事故率高的少数设备最容易引起顾客不满和退货的产品和服务E能产生最大利润的少数客户和市场二.班组长要会算帐1.降低节减比例费用2.节省固定费用3.减少利息支出,降低库存4.防止工伤和重大事故三.如何把好质量关1．全面质量管理2．改进质量的方法3．提高质量与降低成本的辨证关系质量也会过剩!内部质量保证质量管理质量体系内部质量保证质量控制组织结构取得管理者信任方针作业技术和活动按合同要求外部质量保证取得需方信任四个概念关系图什么是质量关键点关键工序工艺特殊影响下道工序事故多发区质量控制——顾客满意原则、六西格玛四.班组长的协调艺术1.了解员工个性与如何用人（量才适用，扬长避短）个体心理常识—什么是个性气质性格能力四.人员管理----如何协调（2）2.掌控群体心理群体心理的特点:直接性、混沌性、感染性群体心理的功能整合功能、影响士气、显示器、警示器大功小赏—没气度小功大赏—大家不服无功受赏—引起众怨大过小罚—有意袒护奖罚得当小过大罚—苛刻无过受罚—报复表扬和批评的艺术3.提高沟通技巧共赢以理服人和以情动人（攻脑与攻心）开诚布公有力量，直截了当有效率原则性与灵活性智—博—辩——要，贵—势，富—豪，贫—利，贱—谦，勇—敢，迂—锐人际交往理论及运用PAACCP下级上级PPAACCPACPACPPAACC4.学会表扬与批评大功小赏—没气度小功大赏—大家不服无功受赏—引起众怨大过小罚—有意袒护奖罚得当小过大罚—苛刻无过受罚—报复表扬和批评的艺术5.解决冲突的五种方式坚决关竞争合作心自折中身利益不坚决回避妥协不坚决关心他人利益坚决管理者的六项基本功说清楚要求—目标机制—无穷逼近的努力让大多数愿意达到要求—民主管理机制不要忽略角落，角落会拖累，会污染让每岗懂得如何达到要求—教育机制让每岗能达到要求—投入机制让每岗必须达到要求—责任机制完善要求—反馈机制—零起点哲学五.监督与控制1.现场控制的四大内容是：质量控制、数量控制、时间控制和成本控制2.现场控制基本是：P—D—C—A的戴明循环法，Plan，Do，Cheek（检查），Action（对策）第五讲权变管理与领导艺术一.何谓权变管理领导方式==f(领导者·被领导者·工作环境)1.对人性的假设决定了管理模式:经济人——泰勒制社会人——参与复杂人——权变管理自动人——人本管理1.领导方式与环境的关系“菲德勒”图类型12345678上下级关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱领导环境分类图2.领导方式与环境关系图3.领导方式与员工素质的关系图低工作行为高4.领导与被领导成熟度关系图领导者成熟度1命令命令说服参与2命令说服参与授权3说服参与授权授权4参与1授权2授权3授权4被领导者成熟度5.你是哪类管理者98对7人6关5心43211-99-95-51-19-1123456789对工作关心二.如何有效地激励员工1.满意理论的运用2.双因素理论的运用3.期望理论的运用