如何成为一名优秀的班长

2019/10/11如何成为一名优秀的班组长？酿造系统徐湘生2013年9月2日–班组及班组长的定义–管理和激励–如何做好车间班组长工作?–如何做工作汇报&行为案例分析–如何解问题及对班组长的期望班组----为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组长----班级中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。班组和班组长班组在企业中的地位班组是企业生产经营活动的基本单位班组是企业管理的基础班组是提高职工素质的基本场所班组是激发创意、解决问题的团队班组长的作用提高产品质量–质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率–提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品降低生产成本–降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。生产现场管理–安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，–人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，–设备保养，–生产现场的卫生、班组的建设等。班组长的职能认识教育日常管理机能管理管理技巧合理化建议与小组活动自我成长与前途规划认识企业认识基本管理理念角色与自我认识人员管理设备(机器)管理物料管理方法（工艺）管理环境管理质量管理发掘问题成本管理交期管理安全管理士气管理分析问题改善问题团队沟通员工问题处理人际关系对您来说，企业是个什么地方？学习的地方个性、能力发挥的地方谋生的利益共同体人际关系的地方生活的地方竞争的地方–车间班组及班组长的定义–管理和激励–如何做好车间班长工作?–如何做工作汇报&行为案例分析–如何解决问题及对班长的期望管理是什么?管理的定义通过他人达到组织目的的一系列活动；管理是方法，也是一种制度、是科学、也是艺术管理就是解决问题!目的方法顺序指挥、命令、要求—指导、建议、共识—达成目标PDCA管理循环Plan（计划）-Do（执行）-Check（查核）-Action（处置）目标设定—分担任务—调整完成管理的三层境界做事难;做人难;管物难;管事难;管人难;营造环境比管人更难!权责行人事物计划执行管理的三层境界昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路’。此第一境也。‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。’此第二境也。‘众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处’。此第三境也。授权式管理者决策命令式员工决策吩咐吩咐/说服参考参与委托管理风格工作环境管理机制您的绩效建立在什么基础上?工作者态度积极性工作技能知识关系适应性工作方法工作流程工作工具工作组合工作组织工作过程结束工作开始工作态度第一知识是什么？技能怎么干？态度愿意干!马斯洛的“层次需求理论”与激励要素个人实现尊重需要归属感安全感生理需要工资福利奖励发展荣誉需求的基本模式需求未满足行为需求被满足需求未满足行为需求被满足新的需求新的需求新的需求自我认识在转折中的变化寻找解释无法行动最小化接受现实内部化转折开始检验抑郁自我认识当我年青时,我计划改变整个世界。当我渐渐长大,我感觉到，这份野心似乎太大,于是我计划改变我的国家。可是，随着年纪渐长，我发觉到这份抱负依然太高，所以我决定改变我所居住的小区。当我发觉连这点也很难做到时，我退而求其次，只求改变我的家庭。如今，我已白发苍苍，我终于明白到，我应从改变自己开始。如果我当初由改变自己开始，也许我能够成功地改变我的家庭、我的小区，甚至我的国家，而天晓得——也许整个世界也都会因此而改变！一个长者的感言基本工资福利长期激励短期激励激励方案浮动固定化半年奖励浮动工资–班组和班组长的定义–管理和激励–如何做好车间班长工作?–如何做工作汇报&行为案例分析–如何解问题及对班长的期望如何作好车间班组长的工作■对自己角色的规范、权利和义务的准确把握–对下代表经营者的立场–对上代表生产者的立场–对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场■了解领导的期望值–准确理解领导的指示–了解领导的风格–让领导了解你■了解下级对你的期望值–办事要公道–关心部下–目标明确–准确发布命令–及时指导–需要荣誉车间班组长工作的意识■自觉工作的意识；■客户意识；■团队与合作意识；■竞争意识；■学习意识；■创造性开展工作的目标意识班组长工作的基本守则■比上级期待的工作成果做得好；■懂得提升工作效能与效率的方法；■一定在指定的期限内完成工作；■工作时间，集中精神，专心工作；■任何工作都要用心去做；■对上司交办的工作要注意有反馈；■要有防止错误的警觉心；■做好整理整顿；■要有不断改进工作的意识；■养成节约费用的习惯。123456789123456789对生产的关心对人的关心低高低高1,19,11,95,59,9领导坐标班组长的常见类型生产技术型是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常也比较简单，需要进行人际关系培训。盲目执行型缺乏创新管理能力，常常表现为态度与作风生硬，给人一种官僚主义感觉。大撒把型本身不愿担当，得过且过，没有责任心。劳动模范型只会踏踏实实干活，缺乏管理思维。哥们义气型称兄道弟，感情用事无原则，混同江湖帮派。对班组长提出的要求★态度态度决定一切，办任何事要有一个积极、主动、敢于担当、能带头吃苦的精神。★技能操作技能要高于班组内其他成员，否则难以得到组员认可。★规范自己做事要规范。要对规程、规范、工器具使用、工艺流程熟悉、对酒基质量指标熟悉，对公司的文化熟悉，这样才能传承四特文化。★落实四特各项制度的落实者，响应车间管理号召，带头参与班前班后会，及时掌握班级工作与员工思想动态，并及时向车间反馈。★安全责任生产现场安全的第一责任人，班组成员的行为、身体状况、心理情况、安全措施落实情况的直接责任人。★内部沟通每日生产时与班级成员沟通交流，形成班级凝聚力，办事要有原则，不能搞小团体，哥们义气。★外部沟通要有与其它班级、上下级、相关主管的沟通能力，便于工作的开展、信息的获得及资源的获取。★带教新人班长要带好新人，保证工作顺延开展的同时，为车间的业务发展添砖加瓦。★树立威信要敢说，要树立班级个人威信，不能在下面鼓动，削弱班组士气，要找正确的渠道解决问题。★办事原则不能单纯的靠经验办事，要按程序处理问题，按制度办事，车间提倡团队合作，不赞同个人主义，本位主义。★事故上报按照生产安全法要求，现场人员有义务对发生的事故事件及时、如实上报。对班组长提出的要求★经验反馈加强经验反馈，避免生产事件重复发生，确保一次就把事情做好。★精益求精总做熟悉的事不利于提高自己的能力，要敢于挑战自己的工作，不断钻研，精益求精。要能解决现场的一切问题，成为多面手，还要学会利用周边资源。★危机处理应急处理能力。对突发事件不乱，树立危机公关意识。★反馈及时关心班级成员，及时向车间反映生产情况。★随手记录凡事说道、说到做到、做到写到，养成记录的习惯。★激励要学会激励下属，要能够承受考验。对班组长提出的要求A--改正再执行P--计划D--执行C--检查如何开展工作？持续提升如何开展工作？我们工作的最终目的是使事情做好、做对、达到车间要求、高于领导期望，如果，你班组的员工只满足于做完，那么，你们整个团队也就完了！！如何接受任务？主管叫您时：√用有朝气的声音立刻回答；√不要闷不作声的走向主管；√不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。√带上记事本，以便随时记下主管的指示。记录主管交代事项的重点：√具有核对功能；√备忘和检查工作；√避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。正确理解命令：√不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？√尽量具体化地向主管确认；√让主管把话说完后，再提意见和疑问；√使用6W、2H来理解。什么是6W？----------------------1、什么事？（WHAT）2、什么时候？（WHEN）3、在那里？（WHERE）4、对象是谁？（WHO）5、什么目的？（WHY）6、那些选择？（WHICH）什么是2H？-------------------------1、怎样办？（HOW）2、多少数量？（HOWMANY）–班组及班组长的定义–管理和激励–如何做好车间班长工作?–如何做工作汇报&行为案例分析–如何解问题及对班长的期望有效的报告方法报告对象直接上级是您的报告对象报告时机■做好计划时:–让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项；–请主管指示和审核计划，并认可。■中间报告：–让主管了解您的工作进度；–让主管知道您在干什么。■紧急报告：–发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。■工作结束时：–工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；–保证工作的有效性。报告的类别■口头报告：–先说结论；–简洁、正确；–要事实不要臆测，误导是要负责的；–不要遗漏重点；–成功、失败要明言。■书面报告：–谴词用语要简单易懂；–标题清楚；–尽量用图表、数字说明；–报告顺序要合逻辑；–利用添附资料说明。班组长行为案例分析1、在四特酿造车间，经常听到一句话，现在的人越来越难管，素质也较低，现在不是我管他们，而是他们在左右我，班长难当，你们对这句话如何理解？2、车间一直在推行7S管理，但现场并没有达到我们的预期，地上废弃物一直屡禁不止，烟头、烟盒、废袋子等等，各生产工具也没有按照要求排放，作为班组长，你应该如何改变这种局面？3、有位班长正为员工的评价发愁，正好有个评优的员工因故提出辞职，他想这下工作好做了，向车间报上的是原本被评为良好的改为优，不合格的改为合格，你们认为此班长做的对吗？–班组及班长的定义–管理和激励–如何做好车间班长工作?–如何做工作汇报&行为案例分析–如何解问题及对班长的期望如何解决问题■问题定义：–问题内容是什么（WHAT）？–是谁发现或发生在谁（WHO）？–何时发现/发生（WHEN）？–何处发现/发生（WHERE）？–如何发现（HOW）？■问题检讨：–为什么是问题（WHY）？影响、标准–程度（HOWMANY）、成本（HOWMUCH）–观察–收集客观数据■问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图■问题确认、界定：治标，治本问题■原因分析：要因分析、柏拉图、系统图■对策拟定：脑力激荡—原因排除■对策分析：决策矩阵法、多数表决法■实施追踪：甘特图■效果确认：柏拉图推移图■防止再发生：标准化、模式化公司对班长的期望1、做学习型的班长，不断提升的班长。2、要做善于经验总结与反馈的班长。3、要做创优争先的班长。4、要做攻坚克难的班长。5、要做经验传承、充分授权的班长，让班级全员成长。6、培养爱岗敬业的班级组员。7、做关心班级各成员的好班长。8、做化解班组矛盾的好班长。