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班组长综合管理技能授课讲师：授课时间：目录（一）、班组长在制造企业中的角色（二）、班组长的日常管理工作（三）、生产过程中的核心业务（四）、车间目标管理（五）、其他管理项目一、班组长在制造企业中的角色班组长是制造企业的基本细胞，是企业管理的基础。同时，班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长在制造企业的角色定位和综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长责任和角色至关重要。班组长的现状什么叫干部？干﹕有干劲的﹑干净的﹑干练的=我们要的是有干练的思维﹑冲天的干劲﹑将现场清理干净的干部。部﹕按部就班的﹑布置的﹑部队的=我们要的是有军队一样纪律的按部就班的会布置工作的干部。合起来﹕干部=会指挥的的有干劲的人﹐就是干部﹗班组长的四大角色信息沟通者计划控制者绩效改善者人才培养者班组长的三大任务1、完成目标要求第一线监督者目标：PQCDSM具体做法就是把以下的四项进行优化。人：彻底的贯彻标准作业，促进技能提高措施的落实。物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。设备：促进质量保证管理，配置故障预警。方法：修正标准作业，配置自主校验。质量状况成本状况交期状况100目标达到100%2、工作的标准化及升华·应有的模式·理想的状态·预期结果问题差距什么样的结果好呢？目标结果如何？现状·实际的模式·预想中的状态·预想不到的结果改善的心得l改革无限。总想着现在还很差l说干就干，多说无用l不让金钱溜走，以智慧取胜l化解问题。多问五次“为什么”l抛开所有固定的观念千斤顶原理------持续累加的小变化也可创造出大奇迹；老办法只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新办法。3、培育部下1、造就人材A、提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。B、培养后继者C、培养新人A、向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想。B、怎样训练自己成为集体的核心领导。C、展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性。D、制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。E、与全体部下对话以谋求思想上的交流。2、形成集体形成团队班组长的基本职能认知教育认识企业与产品认识管理基础角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理现场改善分析问题发掘问题改善问题管理实践问题员工处理团队沟通能力训练人际关系计划管理时间管理过程管理落地的果实经验逻辑直觉常识管理低处的果实过程改善，IE、LP等高处的甜果可生产性设计流程改造BPR知觉式管理严密督导式管理系统化管理二、班组长的日常管理工作班组长的工作通常与日复一日、繁杂联系在一起，假如用新方法、新思路展开，可以开辟一个新天地。主要内容一）现场管理的十大内容二）日常管理工作报表类别指标类/确认类/异常类/基础类三）周别管理工作：指标类/基础类四）月别管理工作：指标类/基础类（一）现场管理的十大内容1、保持和改善完善保持企业最高层领导中层领导车间主任/班组长员工日本企业对工作功能的看法西方企业对工作功能的看法创新保持2、关注结果，重视过程强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。假如不重视过程，PDCA/SDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质量管理），TPM（全员生产维修）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失败。关注员工的动作：有无存放动作？有无多余的空手等待？有无断点和不连续？有无单手作业？有无人员频繁走动而不作业？有无人员在焦急的寻找？有无人员在等待？有无人员1小时都不抬头？……3、遵照PDCA/SDCA循环APDCImprove/改进和完善Adapt/调整plan/计划Check/检查do/做，执行ASDCMaintain/保持Adapt/调整standardization/标准化Check/检查do/做，执行4、以数据说话A、解决问题，需收集、分析相关数据，进而得出科学的结论；绝不可凭“经验、直觉、感知”草率从事。B、日常统计、计划、实施报表，QCD数据表是现场采集的基础数据。100%保证5、视下一道工序为客户“不接受、不制造、不传递”不合格的产品是品质控制的氛围。实现品质“100%符合”的最大化。百万机会缺陷数（DPMO）单位缺陷数(DPU)×1,000,000百万机会缺陷数(DPMO)=一个单位中的出错机会6、标准化标准A、标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。B、标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。C、标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。质量观念贯穿制造过程质量基准完全的标准化操作具体的日常工作中，应该这样做：7、5S——将现场可视化A、Seiri（整理，即把不必要的东西清除出现场）B、Seiton（整顿，即把留下的东西归类）C、Seiso（清扫，即对设备及周围环境进行彻底清洁）D、Seiketsu（清洁，即运用上述三项原则并注重自身行为）E、Shitsuke（素养，即自觉性）对每个人都必须单独确定遵守5S的相应义务。是否制订有5S的标准？员工们遵守这些标准吗？员工们应根据必要每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中。为了建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。8、消除Muda（浪费）1、过量生产引起的Muda2、库存引起的Muda3、次品/返工引起的Muda4、动作（行动）的Muda5、加工过剩的Muda6、“等待”所产生的Muda7、运输过程（搬运）中的Muda8、管理的Muda设备6大浪费1、停工时间A、因设备引起的停工时间B、应组装、拆卸和调整所带来的停工2、速率损失A、空闲和转换的损失B、运转速率降低3、不合格的损失A、开车稳定前的损失B、工艺损失（废料、返工及不合格）如果发生问题，首先去现场检查发生问题的对象立刻采取暂时性的措施查找问题产生的真正原因使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生浪费Muda9、异常管理检查表不合格发生部门年月日内容摘要：保养检查表A、计划变动：灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。B、设备异常：为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。C、产品异常：三现主义缺乏问题意识的表现序号常见的表现序号常见的表现1重复问题一而再地发生9有异常，但被掩盖2品质不良率高且无任何改善105S表面化，不深入3极少改善方案11作业效率低，无有效改善4工作被动，推一下动一下12相互扯皮，遇事找借口5各种浪费多13客户抱怨多却没有行动6问题常常发生14过多的计划性思考7无标准作业，规范性差15无科学、系统的收集分析8有标准，但执行力差16没有任何中、长规划如何解决问题现象问题原因对策衡量、追踪及控制改善成效例如：设备故障率10%确认并定义问题What,When,Where,Who,How,Howmuch目标：设备故障率5%我们观察到的…现象是否正常？跟标准与目标的差距？其差异是否不该存在？操作失误，维护不利为什么会发生异常？治标：对故障设备及时修理治本：提升人员的意识和能力如何改善异常？如何寻找异常的原因？1.到现场：第一时间掌握第一手真实可靠资讯2.看现物：去接触感觉实体东西，发觉其有何差异3.作处置：即时做出暂时因应对策，以免损失或情况更恶化4.查原因：积极发掘根因，并立即进行改善行动5.标准化：做到不二过,检讨现行标准或修改更新标准，以防止再发。10、安全管理创造一流、健康的工作环境是企业和管理层的工作重要内容。3N-4M-5S3N----Noaccepting,Nomanufacturing,Notransferring4M----Man:激发最大的竞争意识；Material:达到合理的投入产出；Machine:保持最高的开工率；Methods:应用最佳的手段与途径。5S----整理、整顿、清扫、清洁、习惯（二）日常管理工作报表类别及使用日常使用表格指标类确认类异常类基础类其他班组长日常表格一览表表类名称表格指标类《生产计划甘特表》《用料安排表》《负荷计划》《生产日程表》《物料使用/退料记录表》《作业日报》《生产周报》《生产日/周/月报》《工艺记录表》《成品/半成品报表》《日合格率统计表》《产品时间/效率统计》《损耗超标情况汇总》《班组质量记录》……确认类《质量追踪卡》《交班记录》《交货日程表》……基础类《设备检点表》《领料单》《工具设备分析》……异常类《事故分析处理报告》《日次品统计表》《质量异常记录》《违规记录表》……其他《请假条》《外出单》《人员安排表》……日常工作内容1、浏览今日生产安排计划与确认前几天SQCD情况的状况统计。2、晨会1、巡查、监视工作场所2、实施操作者观察和改进，提升作业技能3、解决现场出现异常1、确认下班时的各类生产数据并汇总报告2、确认向对方通知的事项（公司要求）3、下班小结会工作开始前工作进行中工作结束前三、生产过程中的核心业务晨会每天10分钟晨会制度给自己带来的好处：一、及时了解生产状况，确定实施计划二、及时对生产质量问题进行通报三、及时表扬和批评四、员工素养得到提升每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。晨会是什么？计划确认1、清楚部门对本班组的期望，对当日的生产产品、规格、型号、交货期一一确定，现场调查生产能力和控制状况。2、对每个工序容易发生的异常，做注意事项的补充。生产准备A、作业标准确认B、人员状况确认C、设备、仪器、工装夹具及工具点检D、材料确认E、作业指导书、图面确认F、4M1E变更点确认产能计算12345达成率能力项目80%110%75%100%80件/H110件/H75件/H100件/H工序4工序3工序2工序1125%125件/H工序5100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/天，设备满负荷运转能力1500件/天，设备可动率81.25%浪费性运转有效运转设备2设备1设备3生产安排与IE手法在生产中的运用在现场管理中，班组长必须从IE角度看审视现场任何浪费。A、不经济B、不均衡C、不合理D、人机工程E、思想修正平面工作范围2325201025201018292523工序1234523252010生产线平衡25201018292523工序12345损失27秒损失4秒生产线平衡率的计算生产线平衡率=----------------------------------X100%各工序时间总和人数XCTCT----作业周期生产线平衡率=----------------X100%=82%1185X29平衡损失率=1-平衡率=1-82%=18%平衡率与管理水平1、平衡率60-70%，基本上没有管理改善，存在很大的改善空2、平衡率70-80%，处于低水平控制状态，存在管理和技术问题。3、平衡率80-85%，生产管理人员已尽职责，但还有改进空间。4、平衡率85%以上，管理和IE技术处于较高的状态。问题假设每天运转8小时（480分钟），请问这流水线的产量范围？假如每天计划生产480个产品，那么需要设定多少工序呢？0.1分钟0.7分钟1.0分钟0.5分钟0.2分钟A0.1B0.7C1.0D0.5E0.2设备管理TPM事后维护预防维护改良维护维护预防生产维护设备管理的要点•1.可动率和稼动率•2.追求100%的可动率•3.自主保养---谁使用，谁保养QC七大手法运用A、层别法B、帕累托图C、检查表D、特性要因图E、直方图F、管制图（异常的偶然性与系统性）G、散布图（两个数据关系图）请各位思考：您在您的生产管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是