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Buildingtheimprovingmodelaroundmakingprofitalways!成为中国企业家实现战略梦想的助力降低制造成本——基于TPS生产方式的改革黄得华2014年10月16日組み合せた新しい生産方式トヨタ生産方式（市場に目を向けた生産の考え方）什么是TPS・丰田佐吉的汽车技术・Justintime思想・・・丰田汽车实际的创业者(丰田喜一郎先生）・生产之神——大野耐一先生以这两个人为中心，在生产现场里一个接一个的集大成的具体生产方法大量生产的做法（制造商中心）以客人为中心(在市场）由于得到了改善而使到成本下降，这样就能够与利益联系在一起。＋这两种管理法组合而来的新的方式丰田的生产方式（把目光投向市场的生产的想法）Taylorsystem(科学的管理法）Fordsystem（大量组装管理法）・由于降低了消耗而产生了利益。・把生产上的浪费(过多的在库、人员等）彻底排除掉。・由于减少了在库，所以很多问题都被显露出来了。・各工程只会为后工程提供优质品，我们要做出这种品质保证。・提高对人的尊重等基本的目的没有失误缩短L/T彻底地去挖掘成本（降低成本）TPS的概念基本方针方针思考方法手段目标强化产生出利益的生产力柔韧的生产体制・降低损益的分歧点・活用VA的手法・减少工序･没有在制品・改善设备（便宜、小型、轻量）成本率Justintime・缩短L/T・一贯生产・一个流动式生产・目视化管理品质的优先化社外投诉・设计的完成度・正确的工作顺序・避免犯错即纳化接受订单的平衡化・提高接订单的精度・工场能力･即纳体制TPS思想对从制造到营业、技术、管理中所包含的人的意识进行改革，由原来固定的概念中脱离出来，创造新的生产方式，提高效率以达到工厂达到收益。销售额（即时、有效、可采纳）改善活动顾客满足ＣＳ顾客价值ＣＶJUSTINTIME必要的东西必要的数量在必要的时候•工程流程化•节拍时间•后工程拿取•小批量化自働化工程内部的缔造品质•省人化•自立化人和团队合作・３現主义・７大浪费・追求真因・问题解决５S/目视化管理平准化/标准作业从业员满足企业风土TPS的概念改革的目的是什么“我们到底是为了什么而改革呢？”改革的目标和必要性是什么如果我们重新回到“为什么要进行改革？”这个基本的话……◆为了得到利益（能够赚钱）。◆产生出附加价值，并把之变为金钱。◆要改革成能够迅速对应客户的要求的公司（现场）。◆从以往的做法那里脱离出来，培养出新的思维方式（意识改革）。◆工作比以前更加轻松，更加有效率。◆磨练自己。（自我钻研：提高个人的实力）（＊个人能力得到提高的结果，就是企业变得更加强大）・・・・・・意识的改革（全部职员统一化的改革）（１）成员的定向（２）创出一体感（３）向自立型组织的转变（可以自主地思考和实行）■制造经营层的环境（作用）（１）展示应该前进的方向■作为企业所应有呼吁（制造环境）■组织的活性化■具体的项目（事务推进、组织活性化）１、显示出企业的目标、展望、战略→数字化理想（1）中长期计划（3~5年）、年度计划（6个月~1年）…参考资料（2）月度（每月）计划、其他的管理指标2、企业的方针、地方性的揭示（文字）（1）现场/办公楼内的揭示。（简单易懂地）（2）给全部员工的通知……参考资料3、引入人事评价制度（1）等級／制作号俸、实绩的评价制度（涨工资、升职的时候）4、公司内的规定、组织、组织机能图的整备5、构筑公司内的教育系统……参考资料6、品质/强调月间TPS（改善）的设立（每年各2回）→QCC、改善提案、标语、海报（1）表彰优秀者（奖金）意识的改革（全部职员统一化的改革）课题展望、战略经营者勇气、自信、热情事业的推进●展望、战略、构想●课题的设定、改革→决定应该前进的方法成员组织活性化●决定成员的方向●创出一体感→引出个人的主体性并共同努力去建设组织。自立型组织●向着共同的目标，以成员为主体去建设组织。自立（主体性）●组织的展望、战略和理解，自己亲自去思考和行动。共同努力（一体感）●成员有着同样的目的，由于互相的作用而创造出价值。意识改革体系事业的推进●展望、战略、构想●课题的设定、改革→决定应该前进的方法。员工培训1、员工培训的目的目的为了实施持续性的教育，必须要改变员工的意识。2、员工培训体系意识改革员工、公司的业绩审查3、如何进行员工培训每次进行培训的时候，教育者和被教育者都要制定并合理运用好自己的日程表。根据必要来实施考试（CASESTUDY）来进行审查。构建这样的循环流程，进行持续性的改善部门内教育TPS事务所焊锡技术委员会品质环境部各制造部新/再签约员工的教育班长/工作人员的教育上级管理者的教育焊锡技能教育确认检查员教育外观检查员的教育OJT/作业EDS教育专门教育（认定）随時随時1回/年随時随時随時随時随時检查员的教育EDS委员会随時一般教育＊１回／半期各教育项目规定实施。完了之后重复教育。构筑员工教育系统双重检查员的教育内部监察员的教育仪器管理者的教育随時随時随時2.班长的职责是什么？1.什么是班长？3.希望班长可以做到的事情班长意识改革生产线的直接管理者■工作者管理（出勤状况）■时间管理（ＳＦ管理）■生产性保证（TPS的理解和指导）■品质保证（管理手法／异常处理／3H管理）■设备、生产工具的管理（日常／定期点检）■异常发生的时候停止生产线的权限■工作指导（自身可以进行生产）■生产线内的5S指导和确认■实行力、判断力、解决能力讲座/实践教育或者定期试验整个组织生产管理税务采购营业技术开发生产技术品质管理制造（班长）我们的考虑1、为了更加有效率（生产性、品质）的进行生产，需要有别的部门的人来协助2、由于需要制造产品，所以间接部门是有必要存在的班长在制造中的地位班长教育的步骤①遵守已经决定了的事情（诚实）②发现问题点的能力③问题的解决能力④自己制定目标，并达成这个目标的能力现在的水平达成目标STEP1STEP2STEP3STEP4班长意识改革班长外观检查基准仪器的要领各项工作的教育QC工程图对规格/作业指导书的理解（材料/制品/生产）班长的责任和权限班长的管理技能TPS生产基础QC的七个道具文件的管理ＲoＨＳ管理4M变动管理3H管理制品基础教育知识教育科目班长教育项目标准化ＳＴＥＰ１ＳＴＥＰ２SF管理（StartFinish)为了使开始和完结进行得更加顺利，有必要进行班长的教育。对如何才能遵守时间这个计划进行检讨以及实施（实施班长教育）。■生产活动的基本■时间管理（SF）的目的■问题点－１由于开始工作（8点）→工作结束（17点）没有严格遵守，所以产生了生产数量的不足。（工作时间由8点10分开始、16点50分就完了）（每8个小时就损失了20分钟）■【改善点】降低成本的活动ー5S（改善活动的基本）・无论什么职业，5S都是企业里管理和改善活动的基本。5S就是整理、整顿、清洁、清扫、素养①由于进行了整理、整顿和清扫这三种工作，所以创造了干净的工作环境。②为了分辨异常和正常，所以要创造容易看出问题的环境。③为了达到清除浪费，实现新的生产方式等目的。★什么是5S★为什么5S是有必要的？（整理和排列是不一样的）★5S的效果①工作场所的活性化②安全③士气（精神、风纪）④提高效率（消除了浪费，提高了效率，最后盈利了）・为了让谁看了都能判断出是否有异常状态，然后马上采取行动的管理方法。・为了发现异常的管理。＊一般来说浪费都与很多的复杂事情纠缠在一起。目视化管理①东西的放置方法②用不同的颜色表示③用节拍时间表示④生产管理版（当前时间的生产业绩）⑤QC工程图/作业标准⑥看板⑦警报灯（表示生产线停止了）⑧生产进度指示灯（pacemaker）★目视化管理的种类①什么---表示放的是什么东西②哪里---表示场地(地方）表示前后工序③多少---表示物品的数量④谁---表示管理者和责任者例）★放置场地的表示方法★什么是目视化管理5S（实例）＊＊＊部门＊没有进行整理和整顿，就不能作出整齐的生产线，不能确认到每个人工作的情况！5S之前5S之后2000人1360人目视化管理实例（实例-1）＊＊＊仓库每样零件都经过了整理，如果能好好地贴上标签的话，就可以更清楚地看到在库量。生产线的进程都清晰地表示出来了，品质的相关图表也有贴出来。目视化管理实例（实例-2）成本的构成■成本一般可以归纳为以下那样的构成总成本制造成本一般管理销售费材料费劳务费经费利益售价在成本之中，由于材料费和劳务费（生产性）的比率比较高，所以降低材料费和提高生产性就成了工厂里面非常重要的事情了。“降低成本”①提高售价②降低成本需求﹥生产成本主义售价=成本+利益利益成本售价需求﹤生産降低成本利益＝售价＋成本利益成本售价1.定期地对从材料供应商那里购入材料的价格进行评估，以图降低价格。内容时期担任与供应商的交涉、讨论六个月左右材料部门■ＮＥＧＯＴＩＡＴＩＯＮ（磋商）⇒以供应商为主体＊由于材料（素材）等价格高涨这个状况，通过磋商来降低成本已经变得非常严峻。■VA（价值分析）／VE（价值工程）⇒以购买商为主体内容时期担任对是否要对零件、制品投入必要的品质进行考虑和分析，并通过这个结果对材料、公差、工程以及完成方法进行合理的评估，以求降低成本。随时设计和材料部门＊供应商和购买商同心协力，降低成本/以图缩短交货期。降低材料费（C/D）材料费劳务费经费生产方法①放置的浪费②在库的浪费③不良的浪费④搬运的浪费等即使在成本中也是一个很大的改善点。・生产技术①固有技术（生产商品的技术）②管理技术（纯熟运用设备和人才【制造技术】的技术）。☆管理技术很大程度上左右了成本。在生产的过程中包含了必要的成本和不必要的成本（浪费）。提高生产性★生产性OUTINPUT产出物劳动力＝＝生产数人员、时间（投入工数）＝・生产数增大・降低投入工数生产数量投入工数生产数量投入工数＝＝＜考虑方法＞提高生产性不变不变“降低成本”⇒根据生产方式的不同，消耗（成本）也会随之改变三个认识１、对浪费的认识２、对能率的认识３、对可动率的认识★整理和整顿是基本。（改善活动的基本）浪费的发现和浪费的排除尽早，快速的行动力是必要的。现场的浪费工作上的浪费：②④⑤工程上的浪费：①③⑥⑦分类・现场的三大浪费＜七大浪费＞①停滞的浪费②搬运的浪费③空手等待的浪费①生产过多的浪费②空手等待的浪费③搬运的浪费④在库的浪费⑤动作的浪费⑥不良品的浪费⑦加工产品的浪费通过工作的标准化而展开“目视化管理”可以使问题点凸显出来。通过实施“看板方式”，可以削减在库。消除浪费，制造一个能够很简单地发现有没有浪费的环境是很有必要的。现场的浪费的整理工作上产生的浪费工程上产生的浪费①空手等待的浪费②动作的浪费③在库的浪费①加工产品的浪费②生产出不良品的浪费③搬运的浪费④过量生产的浪费5S、改善提案、KYT、OJT、持续改善活动标准作业设定多能工快速换型布局优化流动生产小批量生产标准作业修订缩短生产过程时间自働化看板方式准时化生产(JIT)可适应需求变化的生产数量管理作业者数量弹性化(少人化)通过彻底排除浪费降低成本全公司的QC收益增大人性的尊重TPM产线平衡均衡生产防错安灯品质保证职能管理低成长经济下的利益持续增加提高作业人员士气TPS系统基层管理系统TQM系统TPM系统未来的方向－精益制造系统一流企业必备的要素有哪些？成果目标体质目标挑战极限管理体系(TPI)目标展开(6σ)改善极限TPM人的体质:科学的分析提高思考力设备的体质:体现处于理想状态的设备Boom-Up教育、培训世界500强秘密武器—TPM现场的体质改善人员的体质改善标准化最合理化5S,提案,小集团活动□创造一个效率高的生产系统□培养成对设备能力强的人才□保全员的自动化控制故障0,不良0,灾害0”,废弃物”0”自主保全计划保全个别改善MP活动教育训练事物/能源环境安全信息系统化企业的体质改善世界级的企业TPM推进体系构建2014/10/16美国50-60年代发展日本60-70发展为TPM韩国80-90再发展中国20世纪90年代中期导入TPM起源于丰田电装，是日本企业最重要经营管理体系TPM历程34(1)追求经济性