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主讲谢荣第一部分：如何成为优秀的班组长(本次二天课程)第一章.班组长职能职责及目标实现第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导第三章.角色与自我认知第四章.态度决定一切第五章.执行力、影响力及解决问题技巧第六章.人性化管理及维持纪律第七章.基层干部素养提升及团队合作精神课程提纲第二部分：有效沟通技巧及员工激励(8月15、16二日课程)第三部分：现场管理(9月18、19二日课程)机第一章设备管理与TPM料第二章消除浪费控制成本第三章精益生产(JIT)法第四章作业管理及提高生产力第五章班组现场质量管理方法第六章生产现场改善十工具环第七章5S实务课程提纲第一部分：如何成为杰出的班组长第一章.班组长职责及加强现场管理实现目标第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导第三章.角色与自我认知第四章.态度决定一切第五章.执行力、影响力及解决问题技巧第六章.人性化管理及维持纪律第七章.素养提升及团队合作精神本章目录•班组现场是企业一切工作落脚点，•班组像人体细胞，所有细胞都健康，身体才可能健康•现场工作的好坏直接关系着企业经营的成败。•班组现场管理：•充分发挥全体员工的主观能动性和积极性，团结协作，•合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，•按质.按量.如期.安全.均衡.有效地完成生产任务。一流现场管理十大工作现场意识、士气強化、员工培训、自律、消除马虎浪费标准化、5S、QCC、改善活动、提案建议、目視管理、成本效益进度效率团队合作设备管理安全管理人员管理精益生产生产管理方针目标品质管理QCDSF流程管理工业工程价值工程统计技术软性技巧制造系统竞争优势差异化·低成本·快速反应制造系统提升需要“软”“硬”结合认识企业认识基本管理概念角色与自我的认知人员管理设备管理材料管理方法管理环境管理管理功能日常管理现场管理者基本职能发掘问题分析问题改善问题质量管理成本管理交期管理安全管理职能管理问题排除现场管理者基本职能团队沟通能力训练问题员工处理人际关系领导协调提案改善与小组活动自我成长与前途规划现场管理者基本职能追求效率化，最大限度地发挥人物设备作用；采用标准化方法，将质量意识完全贯彻到工作中。自以为是是大忌。一旦问题发生立即取得有关部门支持并迅速做出处置。第一安排工作，按时保质保量完成生产任务提高质量、削减各项费用有机地结合。持续推进改善，掌握用最少资源来生产的方法。采用电子设备后各项技术发展日新月异，任何时候采用与别人相同方法就意味着倒退，企业也无法生存下去。现场第二大任务就是改善收益班组现场的任务A.向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的想法。B.训练自己成为集体的核心领导。C.展示集体目标，持续改善。给予每个人工作任务并拓展每个人特长，取长补短。D.制定岗位规定及规则，要求全员遵守。E.与全体部下对话以谋求思想上的交流。形成集体达到目标个人无论多优秀，如不形成集体，个人才能就得不到发挥。管理者应该：管理者职责之一：管事•无论制定多少好标准，具体去实施标准的仍然是人。•营造一种有活力的职场环境：•合理分配任务，参与管理。实现个人目标与组织目标统一•谁都可以安心、不浪费地操作的工作环境；•培养人、让人的能力能最大限度发挥，进一步强化人与人之间的互相信赖关系，人人都觉得有奔头的工作环境。•营造积极自我启发职场氛围，自己努力学习，自己想成长造就人材(财)管理者职责之二：管人•要做一个好上司，先当一个好的下属。•不能服从的人，就不能指挥，不可能成为好管理者。•必须准确了解领导的指示(指示的背景、环境和领导的风格)。有时你费很大力气做某事，但并不是领导所希望的。•及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议。•是上级的部属和参谋助手。•在上司和下属之间担任缓冲角色。管理者职责之三辅助上级车间主管权限1.有权按公司岗位编制对本部门人员进行安排，调整。2.有对公司或本部门行政组织结构的设置和对部门工作职责规定的建议权。3.有对本部门人员调薪调职的申报、建议权。4.有权要求其它部门为生产第—线服务。5.有权对各生产线的生产进行安排调度。6.对本部门招聘人员有审核，试用期工作鉴定及决定是否录用权。7.车间主任(科文)的直接上级是生产部门主管(经理)。班组长岗位职责1．组织本部门人员按质按时按量地完成生产任务．2．经常巡视严格要求工人按作业指导书进行操作，及时对工人进行指导、培训．3．认真、仔细填写记录和报表．4．跟进问题处理进度．5．保持场地整齐，干净，符合”5S”要求．6．做好现场标识,及时填写拉上悬挂的运行控制白板7．努力降低损耗率，提高效率．8．对设备、仪器仪表应经常保养维护．9．控制生产过程，直至问题或不满足要求的情况得到纠正.工人岗位职责1．掌握本岗位操作技术，严格按作业指导书的要求进行操作.2、严格执行“三不”不收上道流程流下的不合格操作，自己不做不合格操作，做的不合格操作不流到下道流程，保证质量要求3．掌握本岗位的检查、测量技术.4．对设备、仪器仪表、工具、精心维护保养．5．保证安全生产，每个岗位要求不出事故．6．必须小心操作，保证工作质量．7、按规定要求对现场进行标识．推行目视管理．管理细化管理者只把眼睛盯住计划完成率、产品品质等几个“显而易见”的管理指标是远远不够的。对PQCDSM的细化管理十分重要。作业标准化没有标准化，就没有高效率、稳定的工作质量管理动态化改善是一种经营理念。只有管理的动态化，才能造就追求卓越的精神。企业文化企业发展的灵魂是企业文化，企业文化核心是价值观。中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负80%责任。现场管理急需进行的“四化”不同的价值观必然导致不同的结果。现场管理精细化：细节决定成败！每个步骤都要精心每个环节都要精细做的每项工作都是精品精心是态度精细是过程精品是成绩把看似简单、很容易的事用心、精心做好。认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好。第一次就把工作做到位，日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。报告变化按章作业目标管理学习思考现场管理四驱车公司目标•提高准时交货率、提高成品检查合格率•提高生产直通率、提高顾客满意度•降低客户投诉及退货、降低生产损耗•保持库存于合理水平、缩短交货周期。1.工作单及时完成率≥98％工时定额完成率∶100%2.QC合格率≥98%，成品(QA)抽查合格率≥99%3.产品制造成本比去年同期下降3%生产报废∶＜2000元/月返工工时∶＜4000工时4.工艺贯彻率∶≥98%；直通率∶≥95%；5.生产设备完好率∶≥97％设备故障率≤3%6.5S定置率∶90%7.人员缺勤率(人员流动率)≤5%8.每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零9.客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。10.各项规章制度违规每月不超过2宗。班组目标（specific）目标具体明确（measurable）目标量化，能够衡量（attainable）目标具挑战性和可达性（Relevant)组织目标要与个人结合（Time）完成目标要有具体的时间期限聪明︵SMART︶的目标不良0(产品制造过程不合格品为0)库存0（成品和物料库存按规定数量即为0）浪费0（原材料及其它资源浪费为0）故障0（设备故障为0）灾害0（各种人为灾害为0）切替0（生产中转换不同规格品种时的停工、停机时间为0）停置0（生产管理中停工、待料等时间为0）拖延0(严守交期)全面优质管理重要目标之一:八个“0”最好的品质管理目标是什么——6σ心品质企划是是万灵丹维他命三比三现三爱三找三不三力三好三定三上5S安全效率教育士气简单易行目视管理天天见报团队竞争赏罚分明人尽其才物尽其用货畅其流机顺其动钱赚其利时尽其效企管基础工作目标金字塔管理目标重点是人•以提高业绩为重点和以开发个人能力为重点的目标管理.•管理目标不仅仅指经济指标，而指向与其相关的所有人、财、物、时、空，其中重点是人。•在目标管理体系中,员工不是被动服从,而是主动进取。第一部分：如何成为杰出的班组长第一章.班组现场管理职责及目标实现第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导第三章.角色与自我认知第四章.态度决定一切第五章.执行力、影响力及解决问题技巧第六章.人性化管理及维持纪律第七章.素养提升及团队合作精神本章目录现场确认工作交接工作总结及交接加班早会生产准备工作安排人员状况.物料确认作业标准.指导书、图面确认设备、仪器、工具点检生产结束确认.报表.数据整理会议.联络.交流生产过程管理生产进度·品种规格切换生产确认品质确认班组长的一天接班交接时间：两个班工作交替前后交接人员：班组长、相关骨干交接内容：上一班工作情况运行状况及切换安排品质状况及注意点设备状况及对应事项需下一班协助处理的事项其它必要交流的信息交接形式：书面、口头（当面）现场、办公区个别、会议交上班后立即要做的事：确认•S(安全环保健康)Q(质量)C(人员成本)D(生产计划交期设备)早会：今天工作及改善要求。处理不良反馈事项。工作中要点：•首检：开始操作，检查结果。•流程控制计划之实施，巡视工作场所。•改善计划之实施，观察、改善操作状况。•异常发生，实施暂定处理方法；寻找原因，对发生源采取对策；如有必要与相关部门协作处理。•提高技能计划之实施，训练；•经费预算之管理；目标的完成•S：(安全环保健康)•说明灾害状况，全员领悟灾害预防，确保安全。•发生安全问题立即向上报告并妥善处理•掌握部下健康状况。•5S整理、整顿现场，轻松的工作环境（照明.温度.换气等）•核查追踪安全着装情况•改进笨重操作。•将与安全有关的情况记录在安全卡上•Q：(质量)•视察关键质量区域，追踪质量情况，确认变更要点，指示今天质量保证要点。•确认本工序流向下道工序质量状况、•按管理项目一览表确认操作方法，检查贯彻标准操作；•检查仪表仪器测量工具精度、•对不合格发生：首先指示所在工序实施对策，防止问题流向下工序，立即与有关人员联系，提出针对本工序不合格现象的对策及步骤。•整理质量信息并记录在活动板上•D：(生产：计划交期、设备)•展开当天的生产计划、确认生产状况•确认改善操作及结果。•掌握每个时间段的生产实际业绩。按标准检查。•改善未达标项目。•检查设备的运作状态，进行设备预防保养。通过量具确认。•设备异常立即与维修部门联系。当对方回答需要较长时间时，应立即向上一级报告并妥善处理。•整理与提供生产实际业绩、设备工作效率相关的信息并记录在活动板上。•C：(人员、成本)•人员检查(出勤异常处理、指导新手、服装、仪容、状态)•确认操作指导书，说明变更。讨论操作指导书。•操作工具的管理•发现并改善能源浪费的问题。•采用IE分析法改善浪费、不稳定、费力的现象。•对照预算了解实际业绩并整理各费用项目的数据•整理成本与生产有关的信息(操作编制、改善步骤、设备故障)并记录在活动板上培养部下项目：•确认任务完成保障，与部下积极沟通、交换意见。•确认新员工工作。•指导改善要点。•订立训练计划、采用标准操作书训练、进行追踪与评价、•指导QC小组活动。•记录出勤实际业绩。•提供人员调动、支援、教育的信息。工作就是培训指导部下的基本方法：在职训练OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力在未来10年的商战中，最重要的武器是竞争能力，适应能力和创新能力，而为一切最根本的保证就是加强员工培训。现场管理就是培训。“言传身教”培育人才的三大支柱组织培育人才的三大支柱OFF-JTS.D.O.J.T自我发展：部属对自己的能力开发，是根本保证集合式训练：离开工作现场的训练，是现场培育的补充在职训练：主管对部属现场教导是培育部属的基础三者不可偏废工作指导步骤首先了解部下：基本情况、性格、能力、优点，弱势、适才适所与适所适才第一阶段学习准备1、使他平心静气。消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。2、告诉他将做何种工作3、查知他这种工作认识的程度4、造成使他对学习的气氛5、使他进入正确的位置新人需要耐心指导第二阶段解说和示范1