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杰出班组长主讲：宋建军2目录1.班组长有关的概念2.人员管理3.设备管理4.物料管理5.方法管理6.环境管理7.质量管理8.成本管理9.交期管理10.安全管理11.信息沟通与协调12.目标管理和绩效考核13.自我成长和提升14.案例分析31、班组长有关的概念1.1、认识企业1.2、认识管理1.3、认识自我41.1、认识企业1.1.1、企业的定义企业：以盈利为目的，同时承担一定社会责任的经济组织。机遇社会关系管理其他对顾客对员工对企业对相关方1、班组长有关的概念51.1.2、企业的生命周期企业规模大型企业中小型企业企业生命周期A型B型C型初创期求生存期发展期成熟期衰退期蜕变期创业发明者计划/组织者开发/实施者运营者继承/重组者企业家作用有关说明：Ⅰ、企业类型说明：A：为欠发育型；B：为正常发育型；C：为超常发育型1、班组长有关的概念61、班组长有关的概念Ⅱ、企业的生命周期与成长阶段描述：（一）初创期：开办企业的创始人是一切的核心，企业定位及工作状况是发展的基础。（二）求生存期：登记注册后，实力较弱，产品方向不稳定，波动大，破产率高，创新精神强。（三）发展期：实力有所增强，大多形成（有）了企业的主导产品，管理走向正轨，是企业发展的关键。（四）成熟期：增长速度减慢，效益及质量有所提高，制度、措施更加完善，失误少，创新下降。（五）衰退期及蜕变期：决策迟缓，管理松弛，技术改造乏力，产品老化，市场及生产萎缩，效益下降，负债增加，财务状况恶化，企业的发展到了转折关头。71.1.3、企业管理模式演变A、随意管理时期:以信任为主，人管人。B、科学管理时期：以制度管人。C、管理科学时期：建立信息化技术管理体系，提高效率。D、文化管理时期：以目标为导向，建立文化型组织。1、班组长有关的概念81.2、认识管理1.2.1、管理的概念管理:管理者通过协调他人的活动，充分利用有效资源达到组织目标的社会活动过程。（Ⅰ）他人企业利润责任（Ⅱ）有效资源：人、财、物、时、空、信等。1、班组长有关的概念9（Ⅲ）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。P（Plan）：计划；D（Do）：执行；C（Check）：检查；A（Action）：调整（或处理）。更高的水平目标的水平现在的水平1、班组长有关的概念10管理维持改善1.2.2、管理活动分类维持：是遵照标准执行，针对结果的异常情况、状态、使其恢复正常（稳定）并发挥出来（活动的基本）改善：突破现状改变做法提高实力，将目标放在水准较高的地方维持和改善的最终方法均应以PDCA循环的管理方法加以解决。1、班组长有关的概念111.2.3、PDCA循环4个阶段、8个步骤1、班组长有关的概念A、分析现状找出存在问题，用数据说明（问题越细越好）B、分析诊断（忌主观、武断，笼统粗糙）C、找出主要因素（从人、机、物、法、环）D、针对主要因素制定措施提出改进计划（5W1H）WHY：为什么？WHAT：达到什么目标？WHERE：在哪里？WHO：谁来执行？WHEN：何时完成？HOW：如何执行？E、按计划执行措施——D阶段F、根据计划要求检查验证执行结果——C阶段G、纳入标准完善制度H、总结后转入下一个PDCA循环121、班组长有关的概念◆PDCA循环的运用效果——一环扣住一环从大的循环套小的循环（组织——部门——落实具体人）——循环不断上升每一次转动都有新的内容（爬楼梯式的逐步上升）——总结阶段是最关照的环节在总结的基础上不断提高。◆PDCA循环4个阶段8个步骤需有大量的数据分析和开展。◆对管理必须要有正确理解——不能将管理“抽象化”和“纯理论；——必须全员参与才能实现目标；——不能将管理局限于爱拼才会赢应重视方法；——不能全用直觉、经验、胆识管理；应重视QC手法；——管理应是“法治”不能“人治”。131.3、认识自我1.3.1、班组定义：为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班：生产班次；组：生产小组。它是：--企业生产经营活动的基本单位；--企业管理的基础；--提高职工素质的基本场所；--激发创意、解决问题的团队。1.3.2、班组长定义：是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作结果负责的人。1.3.3、班组长在管理所处的位置和作用1、班组长有关的概念141、班组长有关的概念1.3.3、班组长在管理所处的位置和作用各管理层次的分工层次项目战略规划战术计划运行管理经营层管理层督导层主要关心问题是否上马什么时候上马怎样上马怎样做好时间辐度3-5年半年-2年周或月信息来源外部为主内部为辅内部为主外部为辅内部信息特征高度综合中等汇总详尽冒险程度高中低151、班组长有关的概念1.3.4、班组长的基本职能认知教育认识企业认识管理认识自我日常管理人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理机能管理质量管理成本管理交期管理安全管理自主管理信息沟通与协调目标管理和绩效考核自我成长和提升161、品行（5德）智慧文化素质、专业技术/管理能力、能善于总结、智力诚信执力度、公平/公正、诚信待人仁慈言传身教、关心帮助下属、以仁待人勇敢意志坚定、对上级=承担+积极完成对下级=决策明快+敢干承担责任严格严于律已、严于要求下属1、班组长有关的概念1.3.5、班组长的素质172、能力：2项知识+3种技能2项知识：职责知识：权限和范围、明确下属人员职责工作知识：懂得如何开展工作3种技能：教导、改善、用人3、思想技术素质思想政治技术业务管理素质文化素质1、班组长有关的概念181.3.6、班组长的权限A、有权指挥和管理本班组的生产管理活动；B、有权根据生产管理活动需要进行劳动优化组合；C、有权根据本公司的规章制度制定本班组的实施细则；D、有权拒绝违章指挥和制止违章作业；E、有权向上级提出对本班组的奖惩意见；F、有权推荐本班组人员学习深造、提拔和晋升；G、有权维护班组职工的合法权益。1、班组长有关的概念191、班组长有关的概念1.3.7、“新官”如何上任A、改变思想项目班组长组员工作方式通过部署自已从事工作计划根据上级规定自拟定遵照执行工作要求发布要求执行命令工作执行设法使下属容易操作自已直接动手工作责任对下属员工负责对本人负责绩效考核以下属完成为准自已表现为准B、开展工作：分析形势变革慢行早出成绩吸取失败的教训C、明确自己的职责任务D、带人先带心人员管理202、人员管理1.1、人力资源的特点及分析1.2、人力结构原则1.3、教育212.1、人力资源的特点及分析2.1.1、人的定义：社会关系的总和（工业心理学）2.1.2、人的需要2、人员管理自我实现的需要自尊的需要归属和爱的需要安全需要生理需要22生理的薪水福利工作环境工时长短基本技巧训练交通工具安全的保险计划退休制度工作保障制度与规章归属和爱职称公司形象社会团体企业文化公司各项沟通及休闲活动自尊自我实现升迁公司表扬特别任务公司各项研讨会进阶训练文章发表生涯规划分享远景授权TQC意见之被接纳目标管理保健因素激励因素“激励–保健”理论2、人员管理需要动机行为需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。它促使人产生某种活动、按某种方式行事。行为是指在某种需要、动机的基础上能产生一种结果的活动过程。232.2.3、人性理论第一阶段：X理论X理论起源于18世纪，由美国的泰勒提出。它的核心是“人是经济人”，对人的管理可以用强制、命令、惩罚等方法。第二阶段：Y理论Y理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它的核心是“人是自我实现的人”。它极大地充实了人力资源的管理理论。第三阶段：Z理论Z理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性的理论。其核心理论为“人是整体的统一”，树立了“以人为本，发挥人的潜能”的管理意识。2、人员管理242.2.4、人力资源人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和。是能够推动社会和经济发展具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源是一种再生期较短、可以培养的资源。人力资源有四个周期，即开发期、培育期、成长期和成才期。2、人员管理252.2、人力结构原则2.2.1老、中、青结合原则2.2.2男、女搭配原则2.2.3各种专业相结合原则2.3、“教育”2.3.1、新员工的教育训练A、指导新员工有以下基本步骤:第一步消除新员工的心理紧张第二步解说和示范第三步一起做和单独做第四步确认和创新B、新员工指导必讲项目作为公司员工须知作为公司员工必做有关工作的基本知识必会基本技能产品知识其他2、人员管理262.3.2、在职人员的训练与学习A、在职人员的训练与学习是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。指导部下时的注意事项：（1）由基础到应用（2）从简单到复杂（3）让其动手看看（4）其间积极地提问（5）不停地关心、鼓励B、培养员工的要点(1)注重人格的培养(2)注重员工的精神教育和常识培养(3)要培养员工的专业知识和正确的判断能力(4)训练员工的细心(5)培养员工的竞争意识(6)注重员工心理素质建设(7)理论与实践相结合2、人员管理272.3.3、教育训练的重点A、个别辅导时的注意事项(1)说明辅导(2)咨询辅导(3)挑战辅导(4)刺激辅导(5)答疑辅导B、集中指导时的注意事项(1)明确集体目标(2)强调协同配合意识(3)借用集体的智能(4)提高集体的自豪感和自尊心2.3.4、培训准备A制作训练预定表B分解操作C准备所有的资料和道具D准备操作训练场所2、人员管理282.3.5、培训的阶段第一阶段——策划和准备使精神放松叙述进行何种操作确认了解程度使学员有学会的愿望使之处于正确的位置第二阶段——说明操作把主要的步骤一个个说给学员听做给学员看，写给学员看强调要点清楚地、无误地、耐心地不超过理解能力以上进行强加第三阶段——让学员做让学员做——纠正错误一边让学员做，一边进行操作说明再一次让学员做，并让其说出要点在知道学员明白以前，要确认学员是否明白第四一阶段——观察教导后果使学员参与工作决定不懂时要请教的人经常调查劝学员提出疑问逐惭减少指导学员没掌握是自己没有教好2.3.6、培训的方法A、长作业的教导法B、在嘈杂车间的教导法2.3.7、培训效果的确认2.3.8、多能工的训练2、人员管理293、设备管理流程输出识别、确认需求建立设备档案申请采购安装调试设备购置申请单设备说明书、验收单设备总览表、设备管理卡NYNY3、设备管理确认开箱验收30使用维修、保养更新、改造移装和调动封存和启用报废作业指导书、事故处理重要零配件安全库存表年度保养检修计划、保养项目周期表月、周、日保养记录表联络单联络单标识联络单标识联络单3、设备管理流程输出314、物料管理4.1、库存管理4.1.1物料的包装4.1.2物料的搬运4.1.3物料的识别4.1.4仓库管理(物料的保管)4.1.5物料的领取使用4.2、物料的设计变更4.3、物料不良的处理4.4、物料的特别采用4.5、辅助材料的管理4.6、物料的目视管理4、物料管理325、方法管理5.1、作业指导书的制定和管理5.2、工程切换的管理5.3、4M变更的管理5.4、如何实施工程监察与内审是有区别的5.5、作业的目视管理335.1、作业指导书的制定和管理5.1.1作业方法管理的实质作业方法一般通过作业指导书、保证工程流程图、一口标准等表现和固定下来。所以作业方法的管理，实际上也是对以上三种指导书的制定、发行、修订的过程。5.1.2保证工程流程图(简称流程图)的运用5.1.3指导书的制定5.1.4指导书的作成注意事项5.1.5指导书的改订5.1.6指导书的保管和运用5.1.7《一口标准》的运用5.2、工程切换的管理5.2.1切换的效率控制5.2.2切换的品质控制A切换的标志警示B首件确认C不用品的撤离标志5、方法管理345.3、4M变更的管理4M变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更,含作业者、工装设备、材料、工