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1主讲:杰出班组长培训讲义2内容提要一、班组长的职责二、目标管理三、生产计划排配四、员工管理五、设备、设施管理六、质量管理七、现场管理八、信息沟通与协调九、自我成长和提升十、案例分析杰出班组长31、班组长的定义1.1定义（职责）：班组长是指在生产现场,直接管辖的生产线作业员工,对其生产结果负责的人。1.2自我角色的认知1.3对企业的正确认识(1)企业不是顺风车(2)企业不是收容所(3)企业不是福利院企业利润第一章班组长职责4A、企业：以盈利为目的的经济组织，同时担任一定的社会责任。B、五大利益相关方公司为谁而存在？股东供应商和合作伙伴员工顾客社会理解卓越绩效模式：利益相关方、长短期利益的平衡！第一章班组长职责52、班组在企业中的地位和作用2.1班组是企业生产经营活动的基本单位2.2班组是企业最基层的管理单位2.3班组是生产流程的衔接要素2.4班组是提高职工素质的基本场所2.5班组是激发创意、解决问题的团队第一章班组长职责63、班组长的素质要求(1)专业能力:对自己的业务(人员、机器、材料、方法）娴熟。(2)目标管理能力：具备使P—D—C—A这一循环不断地周而复始的能力。(3)问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？”的三问思维。(4)组织能力：使部门运作达到1+1≥2的效应。(5)交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。(6)倾听的能力：善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。第一章班组长职责7（7）幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。（8）激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。（9）指导员工的能力：传授必要的知识及方法。（10）培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。（11）控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大。（12）自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。（13）概念化能力：把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。第一章班组长职责84、管理的原则和要点4.1管理的概念:管理者通过协调他人的活动，充分利用有效资源达到组织目标的社会活动过程（PDCA）。4.2管理者的思考方向4.2.1以全局的眼光看待问题4.2.2反省工作方法4.2.3站在他人的立场4.2.4下一工序即客户4.2.5从重视个别效率到重视整体目标。第一章班组长职责95、管理者的基本要求5.1对现场管理干部的十项要求5.1.1热爱自己的职业5.1.2走动式管理5.1.3运用合适的教育方法5.1.4保持”现场、现物、现实，及时、及应、及至“的实干作风5.1.5培养问题意识，找问题应有着眼点：地面—墙面—天花板—设备—工具……品质、安全、效率、现物……第一章班组长职责105.1.6积极动手、主动报告5.1.7积极掌握业务知识和管理方法(树立”专家权威”)5.1.8善用”红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”）5.1.9以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立”人格权威“）5.1.10倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！第一章班组长职责115.2现场管理的要点5.2.1导演和啦啦队长5.2.2乐观积极5.2.3实事求是5.2.4合理分配工作5.2.5用人不疑5.2.6认真倾听5.2.7维护下属的自尊5.2.8称赞下属5.2.9关心下属5.2.10为下属制造机会5.2.11言行一致5.2.12让出荣誉6、“新官”如何上任6.1改变思想6.2开展工作（6.2.1分析形势6.2.2变革慢行6.2.3早出成绩6.2.4吸取失败的教训）6.3明确自己的职责任务6.4带人先带心第一章班组长职责12(一)、目标管理概述1、目标管理的定义与理论综合各家学说，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该下级人员负责范围订立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员的潜力为准绳2、目标管理的意义2.1预测公司成长，及早制定因应措施2.2确定组织努力目标，提高工作效率2.3降低生产成本，增加生产力2.4目标管理是计划与执行的有效工具第二章目标管理132.5目标管理使组织所扮演的角色更明确2.6激发员工潜能，提高员工士气2.7促进沟通，全员参与，增进团结2.8消除各部门的本位主义2.9鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划2.10激励员工自觉自发的精神，提高工作效率2.11诱发员工的承诺2.12目标管理使管理评估具体可行2.13有助于经营者评核自己或下属的绩效2.14目标管理提供企业控制之道3、目标管理的目的3.1提高业绩3.2提高个人能力第二章目标管理14(二)、目标管理的类型及制定原则1、目标管理可分为两类：“提高业绩型”与“开发个人能力型”。2、SMART制定原则：具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)(三)、目标管理运行程序第二章目标管理15（Plan）(See)(Do)基本性管理活动补充性活动（滋生问题或意外时——回馈）日常性管理活动有关制度的回馈(四)、目标管理的执行1、部属如何执行目标2、主管如何协助部属执行目标3、如何确保目标管理的执行基本方针全公司中基本目标组织制度部门与个人目标检讨达成的方法人事制度成果评价实施活动第二章目标管理16(五)、目标管理的追踪(六)、目标管理的修正当初设定目标时，在合理的估计下，应无“修正”目标的必要；目标管理制度基本上也不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要计划目标数量标准审查差异原因并采取纠正行动衡量实际工作成果追踪比较计划目标与成果第二章目标管理17工厂中常用的管理项目分类序号项目计算公式效率1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线节拍（品种不变）第二章目标管理18分类序号项目计算公式品质1工程内不合格率工程内不合格数/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返品个数/来料个数7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值第二章目标管理工厂中常用的管理项目续表19分类序号项目计算公式交期1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实数值6生产计划完成率按计划完成批数/总批数工厂中常用的管理项目续表第二章目标管理20分类序号项目计算公式设备1时间稼动率（负荷时间-停止时间）/负荷时间2运行利用率有效运行时间/运行时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间运行时间合计/停止次数5平均故障时间故障停止时间合计/停止次数6故障性数实数值工厂中常用的管理项目续表第二章目标管理21一、生产计划的描述生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。二、工作内容（一）产能负荷分析产能的分析主要针对产品：1、做哪些产品。2、产品的制程。3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。5、材料的准备前置时间（LeadTime）6、生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。第三章生产计划排配22（二）人力负荷分析步骤1、依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。例：计划生产总标准时间人员需求=（————————————————————）×（1+宽裕率）1人1天工作时间×工作日2、比较现有人力3、申请增补产品名项目ABCDEFGGIJ合计标准工时计划产量需要工时第三章生产计划排配23(三)机器负荷分析步骤1、依生产的机器设备加以分类2、计算各种机器设备的产能负荷。标准时间=实际时间+宽裕时间产能=作业时间÷单件标准时间作业时间焊接机总产能=——————————×台数×开机率标准时间3、将期间内生产计划所需用之机器统计产品计划产量ABCDEFG合计机器车床冲压机注塑机焊接机电镀设备第三章生产计划排配244、比较现有机器设备负荷5、机器设备之增补（四）短期的产能调整需求状况调整做法0低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班临时工增加临时工减少临时工机器增加开机时间减少开机台数人员运用训练作业人员具有二种以上专长第三章生产计划排配25三、销售计划与生产计划1、存货生产型2、订货生产型（一）年销货计划例子月度123456789101112合计产品别A类B类C类合计第三章生产计划排配26（二）月计划XX月生产计划（三）周计划（四）日计划项次制单No客户品名数量计划完成备注合计第三章生产计划排配27四、工作指派（一）部门别生产计划（二）制造命令单（三）工作指派原则1、生产乱象之原因2、进度落后之措施3、排程优先原则五、日程基准（一）基准日程表（订货生产型）1、备料时间2、运输时间3、供料品质六、存货与订货生产流程第三章生产计划排配28七、生产进度管制（一）进度管制之范围1、事务性的进度2、采购进度3、检验进度4、委外进度5、生产进度（二）进度管制之方法1、批量管制法（BatchControl）2、订单管制法（Ordercontrol）（三）生产管制之工具1、管制图2、管制看板3、制造命令单4、生产日报表5、传讯设备八、生管组织（一）生管组织（二）生管人员之甄选（三）建立生产管理制度第三章生产计划排配29一、人力资源的特点及分析（一）人的定义:社会关系的总和（工业心理学）（二）人的需要第四章员工管理30需要动机行为需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。它促使人产生某种活动、按某种方式行事。行为是指在某种需要、动机的基础上能产生一种结果的活动过程。（三）人性理论第一阶段：X理论X理论起源于18世纪，由美国的泰勒提出。它的核心是“人是经济人”，对人的管理可以用强制、命令、惩罚等方法。31第二阶段：Y理论Y理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它的核心是“人是自我实现的人”。它极大地充实了人力资源的管理理论。第三阶段：Z理论Z理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性的理论。其核心理论为“人是整体的统一”，树立了“以人为本，发挥人的潜能”的管理意识。第四章员工管理32（四）人力资源人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和。是能够推动社会和经济发展具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源是一种再生期较短、可以培养的资源。人力资源有四个周期，即开发期、培育期、成长期和成才期。第四章员工管理33二、人力结构原则（一）老、中、青结合原则（二）男、女搭配原则（三）各种专业相结合原则三、“管理，始于教育，终于教育。”1、新员工的教育训练1.1指导新员工有以下基本步骤:第一步消除新员工的心理紧张第二步解说和示范第三步一起做和单独做第四步确认和创新第四章员工管理341.2新员工指导必讲项目作为公司员工须知作为公司员工必做有关工作的基本知识必会基本技能产品知识其他2、在职人员的训练与学习2.1在职人员的训练与学习——PJFPJT（ONJOBTRAINING）是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。运用OJT指导部下时的注意事项：（1）由基础到应用（2）从简单到复