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如何成为优秀的班组长1山东尤特尔生物科技有限公司2通过学习本课程，使您掌握：①.班组长的角色认知②.班组长的一日管理③.卓越的品质管控④.生产效率大提升⑤.员工教导与培育⑥.做好下属辅助上司一、班组长的角色认知3洗脑篇1、班组长的地位和使命2、班组长的素质要求3、班组长角色的转型4、班组长正面的工作态度5、学员自检:自己为什么要担任班组长1、班组长的地位和使命4+班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；+班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；+班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。决策者管理者督导者操作执行者组织的层次班组长的作用51、班组长的地位和使命-----班组长的承上启下◆班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：——面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；——面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；——面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。站在上级的位置想事情站在自己的位置坐事情61、班组长的地位和使命班组长上司•命令的贯彻执行者•上下沟通的桥梁同级•工作上的协作配合者•职务晋升的竞争者下属•直接领导者•作业教练•绩效考官公司•最基层的管理者•公司目标达成直接责任人2、班组长的素质要求7◇指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法◇专家的脑懂技术，会指导生产，会运用剑法◇慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法■由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的关注点①.重视管“物”①.重视管“人”②.知识技能的“深度”②.知识技能的“广度”③.重视“过程”③.重视“结果”④.“专才”④.“通才”⑤.自然科学⑤.人文科学；⑥.个人干⑥.集体干⑦.自己干⑦.团队干83、班组长角色的转型4、班组长正面的工作态度提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路9◆能力高，意愿高→（精品）◆能力高，意愿低→（毒品）◆能力低，意愿高→（半成品）◆能力低，意愿低→（报废品）优秀的班组长就是“精品”4、班组长正面的工作态度-----知识改变命运，学习成就未来10挫少学多学习圈学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？二、班组长的一日管理11运作篇1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。1MMAN人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。是否需培训？2MMACHIN机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。是否需维修？3MMATERIAL材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求。是否需追料？4MMETHOD技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1EENVIRONMENT环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。是否需整顿清扫等？121、班前要准备的事情-----依据“4M1E”做好产前准备生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类项目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸ＢＯＭ表作业指导书产品检验规格车间环境５Ｓ活动情况放置空间、通道５Ｓ检查评比记录车间平面图132、班中要处置的事情------有备无患过程决定结果1首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样板管理法则是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工程技术部认可，可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、标示、处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品。142、班中要处置的事情------生产进度随时掌控客户品名货号日期项目周一周二周三周四周五周六备注－－B119计划200020002000400020006000实际－－N03计划300030003000600030009000实际15货号机号时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30***A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：操作者：日期：部门：日期：◆确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况；◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班：事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班3、班后要掌握的事情17①.一线干部的一日管理重点：⑴.样板与首件产品确认；⑵.特采材料的重点检查；⑶.新进员工的工作教导；⑷.新规格品的质量控制。②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。③.一日管理要做到：班前心中有数、班中巡查控制、班后分析改进。4、本节小结三、卓越的品质管控教战篇1、你不可不知的品质意识2、品质意识的四个陷阱3、卓越的品质意识4、防止不良品产生的要诀5、PDCA解决品质问题八步法6、简单品质问题快速处理技巧18191、你不可不知的品质意识◆检查不是为了做修修补补的工作，那样失去了检查的意义，反而增添了企业的负担，检查的目的是为了精益求精；◆检验只是一种手段，并没有达到提高品质的功能，重要的是应用检验信息进行品质改善活动，才能提升品质；检验的主要目的是不让不良的物品流入下道工序；◆品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。20陷阱这不关我的事炒质量比做质量重要“差不多”就可以了“零缺陷”是可望而不可及的2、品质意识的四个陷阱213、卓越的品质意识十大品质意识顾客第一第一次就做对事预防胜于治疗品质就是合乎规格下工程就是顾客拿出数据来对品质执着，勇于说不小问题形成大毛病品质成本交期好品质需要钱，坏品质花更多钱4、防止不良品产生的要诀22㈠.源头管理◆源头检查？%◆自主检查？%◆专职检查？%㈡.防止不良的“七个”策略：①.稳定的人员、②.良好的教育训练；③.消除环境乱象、④.建立标准化；⑤.统计品管，重视分析、⑥.稳定的供料厂商，⑦.完善的机器保养制度。5、PDCA解决品质问题八步法23步骤关键应用工具P1界定问题1、对比目标，发现差异。推移图2、统计不合格品(列出全部问题)检查图、柏拉图3、统计分析不合格品(找出主要问题)柏拉图2分析原因1、分析主要问题(找出全部原因)因果图/5W法/头脑风暴法3确认原因1、从全部原因中找出主要原因因果图/5W法/头脑风暴法4制定对策1、针对原因制订纠正及预防措施。对策表/5W1H法D5实施计划1、依据对策表认真执行。对策表6检查效果1、根据对策表跟进结果。对策表C7总结经验1、将改善方案纳入标准，对员工培训新标准。指导培训/作业标准书A8遗留问题1、尚未解决的问题，转入下个循环PDCA循环Plan计划，do执行check检查action措施6、简单品质问题快速处理技巧-----5W2H24检查原产品的合理性步骤（1）做什么（What）？条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？（2）怎样（How）？怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎5W2H分析法样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？（3）为什么（why）？为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形5W2H分析法状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？6、简单品质问题快速处理技巧-----5W2H25（4）何时（when）？何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？（5）何地（where）？何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？（6）谁（who）？谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？（7）多少（Howmuch）？功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？6、简单品质问题快速处理技巧-----5W2H26简单问题处理方法三现主义:现场、现品、现象5个为什么:•马上在场采取应急措施•追查原因时连续问5个为什么？•直到找到最直接的根本原因•在问题根源处予以解决。•制定措施，预防再发生。问题：杰弗逊大厦墙壁开裂为什么墙壁开裂？喷清洁剂腐蚀墙壁为什么喷清洁剂？墙壁上有鸟屎为何墙壁上有鸟屎？房子里有燕子为何房子里有燕子？房子里有虫子为何房子里有虫子？窗户没关,房内阳光充满,适合虫子生长解决方案关掉窗户(短板原理)四、生产效率大提升教战篇1、生产排程的高明做法2、生产效率改善四步法3、平衡生产线改善方法4、建立无间断的生产流程“一个流”271、生产排程的高明做法----生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环28计划准备不足生产秩序混乱产品质量失控产品返工多返工多影响进度太忙乱没时间准备交期迟成本高不良多现场混乱生产不顺畅半成品堆积加班不良多培训士气低停工待料多设备故障多------产前准备不足员工欠培训设备欠保养物料不到位主附件不配套作业无标准环境脏乱差------29依据生产单指定完成期倒推出开工日标注相应日期文件夹(蓝色文件夹)已完成生产单(黑色文件夹)延误生产单紧急处理(红色文件夹)按开工日提前三天准备按规定日期安排生产1、生产排程的高明做法（续）生产单按日期分类生产排程目视化生产计划进度管理看板生产排程应考虑的事项：◆标准产能、标准工时、放宽时间◆上下工序的配套性◆减少生产时的工艺变更利用日程管理架的原理30第一步：场地研究第二步：流程研究第三步：工序研究第四步：动作研究工序A工序B工序C工序D周期输出生产线流程输入2、生产效率改善四步法作业时间秒20103025105155工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查12345678作业时间秒201822221520工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查12345631平衡率改善前的工序平衡率改善后的工序3、平衡生产线改善方法均衡（LineBalancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。32生产线改善前平衡率的计算：各工序的总时间人数×循环时间20+10+30+25+10+5+15+58×30平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50%生产线改善后平衡率的计算：20+18+22+22+15+206×22平衡损失率=1-平衡率=1-88．6%=11．4%学员自检：总结平衡改善的主要方法与步骤平衡率=×100%平衡率=×100%=88．6%3、平衡生产线改善方法改造过的生产流程建立无间断操作流程“一个流”（onepieceflow）33零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程上漆车间冲压机零件柜1342焊接4、建立无间断的生产流程“一个流”34⑴.