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主讲人：王连成基本情况【私人资料妥为保存】王连成，男，1953年生人，大学文化，青岛经济技术开发区总工会党组书记、主席兼外资企业党委书记，现转任调研员。先后曾获全总与人事部表彰的全国工会系统先进工作者（省部级劳模待遇），山东省富民兴鲁劳动奖章获得者、山东省委宣传部与劳动社会保障厅.总工会等联合表彰的“山东十佳维权卫士”、山东省委宣传部“党员教育先进个人”等称号，中国工会十四大代表。曾发表多篇论文，并作为主编由海洋大学出版社出版过《与新区同行》和《跨越与和谐》等书籍。曾为多家企业、高校、机关培训授课，或专题客座。专题课件例如——关于工会工作系列；关于加强党的建设；关于当前经济社会形势与企业发展；关于企业管理的创新；关于企业文化建设；关于新型劳动关系问题；关于班组建设与如何当好班组长；关于大学生和新职工职业生涯规划与社会适应力提升；关于职工职业素养与职业道德提升；关于中国传统文化与时代变迁；关于人文精神、人文素质；关于精神信仰问题；关于公民社会与公民意识；关于婚姻家庭问题漫谈；关于反腐败与廉洁从业；关于一般公文写作等等。主讲人王连成基本情况【私人资料妥为保存】简谈如何加强班组建设和当好班组长要点提示:新形势下为什么要重视班组建设?如何加强班组建设?特别是如何当好班组长？2013.5于即墨热电集团班组管理与建设是个大题目，是企业管理中最基础最根基的方面，最终关系到企业管理的档次和水平。其内容广泛又很具体：诸如班组管理的意义和任务；对班组长地位、作用、权限的认识与理解；班组长必须具备的素质；班组生产的质量管理、安全管理、现场管理、经营管理【班组要从生产型向生产经营型、核算型转变，班组长没有经营观念是不行的】、如何培养团队精神、班组管理的协调、监督与控制等等。同时要看到，不同的企业不同的班组有不同的管理要求和内容。即使同一家企业内，不同的班组要求也不同，是很具体的个性化的。比如，生产一线或生产性为主的如我们企业内的发电、安装等直接生产性的，与后勤保障性服务性的班组之间，在管理内容和要求也不同，至少是侧重点不同。生产性为主的班组，面对的是严格的操作规程，量化的硬性的指标，包括质量指标，因此它侧重的是作业现场、操作规程、技术数据、产品数量和质量、安全能耗等方面的管理和要求；相比之下，后勤服务保障性为主的班组，除了安全、物耗、质量、规程等内容外，还更强调用户至上、保障一线、服从全局等服务意识，相互协作团队配合的整体意识，对内保障对外负责的形象观念等等。在具体要求上是有差别的。各种班组的管理要求，企业运作多年都有成熟的制度规定，我们这里主要是就一般意义上、共性上而言的，不可能具体穷尽各个班组具体要求。其中很重要的问题，又是如何当好班组长，如何进行职业规划、提升综合素质，以成为真正优秀的班组长。班组是企业生产经营管理活动的基本作业单位，也是职工学习技术、提升素质、发挥作用的基本场所。企业的管理，特别是管理执行力，主要在班组中体现，企业的效益要通过班组实现，企业的产品质量和安全等，要由班组来保证，企业的文化也要靠班组来建设。班组活则企业活，班组强企业才能强。要使企业又好又快发展，必须把班组这个企业的细胞搞得很健康。一、新形势下为什么要重视企业班组建设？A、先看看当前宏观方面的新形势•党的十八大习李新政；“十二五”规划建议;开启了我国第三波历史大转型；•将围绕“人本、绿色、创新、协调”的主线，推进经济市场化、政治民主化、文化先进化、社会和谐化、生态文明化；五个文明协调推进。•企业转向内涵式发展为主，自主创新驱动型；•企业班组建设也不例外，必须在这个大环境下去思考和把握。B、企业外部环境变化及其转型，相应加快，这对班组建设也提出了新要求。海尔的张瑞敏认为：只有时代的企业，没有成功的企业。所有的成功只不过是因为你踏准了时代的节拍，但是外部环境变化非常快，你不一定能都踏准节拍，因为人们往往会被过去成功的思维模式束缚住，仍然用昨天成功的思维模式思考明天的事情。成为时代的企业，就是要不断创新，不断战胜自我，才能在不断变化的外部市场上以变制变，变种求胜。因为，随着企业外部环境的变化，尤其全球化和网络化的进展，整个企业是处在一种或数种商业生态链，其中又细分为规则设计商、系统集成商和模块供应商。也有人说，现在是“三流企业卖产品、二流企业卖名牌、一流企业卖标准（模式）”。企业管理理论发展的三个阶段：1物本管理（泰勒：科学管理）2人本管理（日本团队管理、企业文化）3能本管理。能本管理是否可以说：管事、管人和管机制（模式）?其中，能本管理最大的特点：是以创新能力为核心体现出的人力资本的价值，将被管理者转为特定领域的管理者。荷兰学者尤尔亨的《管理3.0》认为管理分1.0、2.0和3.0时代，3.0时代最大的特点：一切组织不但都是网络，而且应将组织看成生命系统而不是机器，即动态的可根据外部市场需求灵活应变，而非冷冰冰的组织机构。海尔创新人单合一双赢的战略模式人单合一，人就是员工；单，表面是订单，本质是用户资源。人单合一，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源和在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。员工能力高低不是领导来评价，而是市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他驱动，使每个人都能自我创新、自我运转。这就带来了一个改变，过去是员工听领导的，现在是员工听用户的，企业听员工的，让员工每个人都是自己的CEO，使员工持续保持活力和创造力。与之相应的是企业组织及其管理机制的“倒三角组织结构”。德鲁克有一句话：“一个重视贡献，为成果负责的人，不管他职位多么卑微，他仍属于‘高层管理者’”。因此，研究企业创新能力和企业内部权力结构之间的关系，将是企业管理的新课题。要坚持走新型工业化道路，从过去那种主要依靠增加物质资源消耗，过多甚至单纯依赖降低劳动力成本的老套路，尽快转移到提升劳动管理水平，向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、打造核心竞争力,追求自主创新的思路上来。换个角度说，企业无形资产的作用日益重要，要最大限度地提升企业无形资产的含量和比率。【自主技术、标准、设计、品牌、管理等知识产权和员工素质、研发能力、信息化程度、营销策略、诚信水平、公关形象、企业文化等构成的企业无形资产】相应地企业管理重心下移，注重班组建设、团队建设，面向市场一线、生产一线用力。“四个注重”：注重心理契约，注重内部核心竞争力的培育，注重企业文化建设，注重职业道德和职业素养等等。加强班组建设，就是搭建新的管理平台的重要措施；班组建设越来越重要和迫切。C、这也相应地使班组管理，包括班组长的角色发生了许多变化：首先，班组长在班组中的角色在发生变化。由于组织联系的网络化，班组及其成员的自主性、独立性在逐渐增强，组织运行渐趋柔性化，班组长不再是单纯的上情下达者和发号施令者，正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变；其次，班组在企业中的运行方式在发生变化。由于企业组织结构趋于扁平化，即从传统的垂直科层式、分工职能式的管理结构，向扁平式管理结构转变，管理重心明显下移，这就相应促成了班组运行团队化的趋势。第三，对班组绩效的评定方式在发生变化。逐渐从被动地看是否完成上级下达的工作任务指标，向能动地以工作结果的贡献度为基准转变，主体性、创造性劳动越来越显得重要。以上这些变化要求我们对班组建设予以重新审视，提出符合时代要求的班组管理发展方向。因此，增强班组运行活力，提高班组组织素质，完善班组管理职能，着力塑造学习型、团队型、创新型、自我管理型的高效和谐班组，培育高素质、高技能、高适应性的员工队伍，应当成为企业班组建设的长期工作目标，企业要作为一项战略性任务来考虑和实施。二、如何加强班组建设和怎样当好班组长？如何加强班组建设和如何当好班组长是紧密联系的，甚至是密不可分的，班组长当得好不好，也只有在班组建设的实践中，才能得到培养和检验。因此，我们先就班组建设的一些基本问题简要做个介绍，然后把班组建设的内容，结合到如何当好班组长中集中叙述，以便更系统一些。先来看看基层班组管理面临的一些困惑：1、如何建立基层班组长和公司中高级管理之间的信任？2、怎样建立一套切实可行的、科学合理的班组绩效管理模式？3、面对用工环境的复杂多变，如何从班组做起建立一种内聚向上的企业文化氛围？4、班组长之间以及与上线管理者如何有效的沟通协作。5、如何切实培养和提升班组成员的素质？6、虽然有班组建设创新的良好愿望，但能力有限，有心无力。7、如何切实加强班组生产现场、产品质量及安全生产等一线管理？7、如何克服以罚代管的现象，确立人本管理、文化管理的手段。这些或许是企业班组管理普遍存在的现象，是企业持续稳定增长的瓶颈，也是期待解决的问题。先明确几个概念：前边说过：班组建设和怎样当好班组长的问题，说到底是企业管理的执行力如何提高问题。有人说：二十一世纪是团队为王、文化为王的世纪，也就是说团队、企业文化等越来越重要和突出。在这里我们先简要明确几个概念：什么是群体、团队、凝聚力、战斗力、执行力？群体.团队：所谓群体是指人的集合，包括家庭、朋友、单位、集体、阶级、民族、政党、国家等等。团队一词是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。群体与团队，两者经常同义使用，但有细微差别，一般是群体概念外延大于团队，团队一般是隶属某个群体的团队。凝聚力（内聚力）是指群体成员之间为实现群体活动目标而实施团结协作的程度。凝聚力外在表现于人们的个体动机行为对群体目标任务所具有的信赖性、依从性乃至服从性上。指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。凝聚力与战斗力，战斗力是个人或团体在排除困难、解决问题的过程中，效率高低的表现。一方面，凝聚力决定了战斗力的大小，另一方面，战斗力体现了凝聚力的强弱。因此，在谈到战斗力和凝聚力时，往往将二者看做是一个整体。执行力，指的是贯彻单位或群体、团队战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。企业执行力，是组织执行力、团队执行力。班组这个层面的执行力，是企业最基础、最直接，也是最终端位置，因此非常关键。有人说，管理是盯出来的，任何好的决策、计划、目标，及其与之配套的规章制度，没有一层层强有力的人去执行，去落实，也是一纸空文，或几句口号，因此要盯住抓落实。其中的关键又是班组这个环节。要死死盯住班组，一抓到底。而如何加强班组建设？不同的行业、企业有不同的特点和要求。概括班组建设带有共性的问题，有这样一些方面：1、抓认识，摆正班组建设与整个企业管理的位置；2、抓执行，畅通公司与职工之间的信息传输；3、抓基础，完善班组各项管理制度；4、抓关键，培养提高班组长素质；5、抓根本，加强班组思想沟通工作；6、抓深化，增强班组管理科学性和精细化水平。要充分认识加强班组建设的重要性和必要性，并把班组建设与企业各项管理升级联系起来，与企业文化建设联系起来，努力把班组建设成为纪律严明，管理规范，团结协作、民主和谐、互助互援，奋发向上的劳动集体，成为企业健康强健的基本细胞，保证和促进企业的可持续发展。——细胞概念！企业管理是一个动态有机的系统，从决策到执行、监控、反馈诸环节辩证统一于这个系统，班组则是这个系统环节的末端，或者叫终端，尤其是在强化执行力过程中尤为重要。而其中主要又是人的活动，人的管理，因此，班组长素质如何、选的好不好，又是重中之重。因此以下重点谈谈怎样当好班组长。班组长在企业这个管理系统中，是个“兵头将尾”的重要角色【一个企业能够拥有一批优秀的班组长，就是一笔不可替代的管理财富，不可替代的管理支柱，甚至比拥有几个优秀的中层干部还重要的多。】因为，只有班组长，才真正最直接联系员工、最了解员工、也最了解企业运作的真情实况。班组长既要管人，又要管事，既抓生产，又抓安全