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班组长一日管理1.班组长一日工作全貌2.工作交接3.高效率早会4.生产确认5.品质巡检及记录确认6.4M1E变化点把握7.预见性地主动对应8.交流,联络与协调9.报表填写10.当日工作总结本课程的培训目的明确三件事1、“应该管什么”2、“应该怎么管”3、“已做到什么程度”关注三个员工应控制的事情1、知道他应该做的事情2、知道他正在做的事情3、应该做的事情与正在做的事情的差距第一件事：“应该管什么”想一件做一件，做完一件又冒出一件事先作一个计划，先做什么事再做什么事，应什么事上下功夫抓重点第二件事：“应该怎么管”•我们应该集中注意力去解决管理上的问题而不是将责任归咎于离问题最近的人，只要我们将问题归咎于个人，那么这些问题将继续存在。•检查过程而不是责备个人，作为管理人员一定要牢记。第三件事：“已做到什么程度”做传话筒式管理，将上级工作指示向下级传达完后不再跟进，也不向上级汇报有重点跟进，将上级工作指示有效传达，并将跟进结果向上级反应一个生产线的班组长所做的工作从工作流程分析包括：–生产前的准备–人员及工作任务的分配–作业现场控制–作业人员绩效考核–生产前的准备（所用文件的准备、使用工治具的准备、人员工作能力的培训、作业计划的准备等）–每天上班时与上班拉长交接生产情况，对于重大不良等事及时宣导员工。–提前2H发放《换线通知单》并准备相关的文件及生产所需的工治具，核对首件。–对生产相关的工治具、文具的领用。–对每天新工单的相关文件的领取，对不生产的相关文件及时退回文员。–对新进厂员工的岗位培训。人员及工作任务的分配–人员及工作任务的分配（应使每个作业的人员明白他应做的事和应达到的要求）–给员工开会宣导上一班的品质生产状况以及当班生产的安排。–根据生产计划对各工位人员进行调整。–吃饭时间安排人员顶位工作，同时做好《SMT过程变动记录表》。作业现场控制–作业现场控制（主要指作业现场5S及安全控制、量产进度控制、品质异常控制、作业记录控制、作业流程控制，与相关部门协调联络等）；–测试员工的静电环并做好记录，根据各产品的要求做好烙铁的测试及记录。–检查生产线所有周转区的周转车是否接地，是否按要求摆放在规定的区域。–根据产品流程对所生产的机型每个工位、文件进行核对确认。–对出现异常时及时开《生产异常通知书》召集相关人员进行异常处理。–对生产线《QC检验记录表》每小时进行签名确认，对《生产线品质控制记录表》、《测试记录表》、《维修确认记录表》、每小时进行签名确认。–每天对生产线抛料进行确认及安排人员手放，并在下班前对《生产线抛料信息记录表》进行签名确认。–检查《SMT换料记录表》、各机器、工治具的点检及保养记录表。–检查《物料进出登记表》并检查在工单结尾时，做到三天内退料回仓，对《退料回仓单》进行签名确认。–检查作业废料是否分类摆放并标识清楚，5S的执行情况。–对《材料品质异常单》《制品报废确认单》的跟进跑单–及时处理上级下发的工作。每天下班是做:–《投入产出在线量统计表》–《每日生产日报表》、–《部门员工轮休表》、–《员工考勤异常表》、–《加班申请表》。–每周统计–《FEEDER统计表》、《抛料周报》、《工单完成状况统计》、《测试不良统计表》、《周产量统计表》。–作业人员绩效考核–（量产统计、品质统计、作业绩效评价等）。从管理要求分析包括：•明确当前应做的事及其完成期要求；•明确本生产线的量产能力，并确定所需资源；•做出作业计划并合理调配人员（应将生手或慢手往前安置，使整条生产线有序和协调地工作，尽量避免线中环流、瓶颈的发生）；•培训生手或慢手；•确定改进项目并组织实施。QCDSF【班组目标管理.进度管理.业绩管理】生产进行顺利重点改善活动推进异常对应人员培养“救火”工作安排进度管理标准化作业变化点管理工作质量风气培养1、班组长一日工作全貌一工作预交接现场确认班/组天长早会.安排工作交接生产确认品质确认4M1E变化点进度.切换重点改善会议联络.交流工作总结报表填写的加班工作交接现场确认工作预交接每天早到十五分钟！提前到达现场，把握状况，做到班前心中有数，意外事情能提前联络，及时处理。不需要他人协助，能自行独立处理的业务尽量在班后进行，这样能最大限度地发挥工作时间的效益。加班工作交接2、工作交接交班同一生产线的不同班组之间.交替作业.隶属于同一上司.执行同一个生产计划.在相同的生产场所.使用相同的生产设备必要的工作交接—.前后勤务的班组之间.班组长与直线上司之间一线一线1班2班日期1日2日3日4日5日……勤务ACACACACACA班次12121212121C2交接时间：两个班工作交替前后交接人员：班组长、相关骨干员工交接内容：上一班生产进度物料状况及换线安排品质状况及对应事项需下一班协助处理的事项其它必要交流的信息交接形式：书面、口头（当面）现场、办公区个别、会议交班前后勤务的工作交接是班组长的基本工作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。班交对交班的班组长而言，完成工作交接才能算当日工作的完结。接班的班组长须做到交接之后对当班工作安排心中有数，尤其是对4M1E变化点的对应、机型切换安排等重要事项。3、高效率早会经营.生产.品质.5S.安全.纪律.风气.通知联络事项问候个人感想头日情况今日安排要求事项公司信息4、生产确认人员作业产品型号物料正确性设备及工艺条件当班数量品质首检换线准备品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是：检查工艺执行状况检查设备运行状况检查标准化作业实施状况检查产品品质状况及时发现变化点，事前对应严是爱,松是害—提高质量从严格遵守作业规定开始严格遵守.把握细节【标准化和变化点管理是质量管理的重点】标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。标化准品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。是否按要求的时间实施了检查是否按要求的频度实施了检查是否按要求进行了记录记录是否及时、正确、完整从记录中发现员工的不足之处必要时对员工进行针对性指导不遵守就是事故→必要时抓典型标准化作业管理作业标准化标准化作业作业管理执行规定的作业方法在标准时间内完成作业考核作业效率即作业一致性方法时间记录①作业标准书；②工序流程检查表；③良品/不良品限度（书面、实物）；④各机型对应工艺条件；⑤失败事例一览表；⑥工序培训系统教材。技能比赛生产考核质量考核自主研讨作业标准化工艺条件作业动作作业配置机型切换.各机种对应条件.三级权限设定.动作经济原则.工具、物料.作业点.工具、物料.切换步骤、内容、作业.切换分工最高权限的更改规格受权权限的更改规格微调规格只能由相关最高行政或技术权威决定更改的规格，一般人绝对不能更改。可以由现场相关干部或技术、业务骨干决定适当更改的规格，作业者不能更改。可以由作业者在规定的范围（上、下限）内进行调整的规格。发现变化及时联络权限内对应每一个工序都有1~3个关键要点，狠抓关键点严格按要求实施，紧持不懈，即能确保工序生产质量和生产能力！6、4M1E变化点把握人Man机Machine料Material法Methoed环Environment化点管理视变革为朋友，而非挂在脖子上的痛苦任何事物每一天都在以某种方式变化着。变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题、在事故、故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动。进度人MAN机Machine料Material法Methoed环Environment实际进度切换变化切换准备联络协调一级保养状况性能与精度基本工作条件磨损与寿命型号厂家批次批号管理状态使用状况工装夹具磨损与寿命设备状态工艺条件5S照明安全人性遵守与微调情绪与精力岗位与技能心听觉味觉7、预见性地主动对应偏差异常隐患事故“救火”预见性改善即时纠正停止调整计划性纠正委外改造本部门独立解决别部门独立解决跨部门共同解决8、交流、联络与协调问题解决信息通报务虚交流务实交流9、报表填写生产1.物料确认及物流台帐2.产量核算及确认3.进度确认品质4.不良及报废统计5.P管理图6.品质状况7.个人业绩统计出勤8.人员考勤(请假、旷工、迟到、早退、加班等）效率9.工时统计(含支援,受援,早会,学习,换线修机调机,事故,待工,待料等)10.作业日报(工时,有效运率,机型切换效率等)11.交接记录及其它报表10、当日工作总结实际异常正常计划与计划对比与正常对比处理对策及结果遗留事项交接要点(提醒、要求等)完成任务才下班，完成重要又紧急的工作、填完当日报表、总结当日工作、顺利完成交接，不留手尾，做到安心下班。理清思路、研究方法、培养人才，逐步做到游刃有余。做事业投资未来！班长的一天