班组长培训系列课件-班组长的日常管理

一汽通用红塔班组长培训系列课程班组长日常管理现场、现物、现实课程目录一、班组长角色认知二、班组长的日常工作三、班组长的STS/TIS一、班组长的角色认知如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。——拿破仑首先：班组长必须依据班组而存在班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。而班组长则身负管理这个细胞的重任。职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。1、班组长是什么班组长的最大角色是什么——首先要明确的是“管理者”，这也是班组长差别于普通员工的最大不同！现实中，很多班组长不明确自己的角色所在，把自身等同于一线员工，工作上勤勤恳恳、兢兢业业，却看不到绩效，原因就在于缺乏角色转换。班组长的最大角色是——“管理者”1、班组长是什么班组长是指在生产现场，直接管理一定数量的生产线作业员工，并对其生产结果负责的基层管理者。班组长班组长的角色价值不在于自身拥有超强的业务能力和吃苦精神，而在于如何通过有效管理、协调、激励和督导带领基层员工实现最大化的组织绩效。从这个意义上而言：班组长是一个领导组织者而非冲锋陷阵者；班组长是一个主动管理者而非被动等待者；班组长是一个激励支持者而非冷眼旁观者。1、班组长是什么2、班组长所处的位置：现场的中心相关部门现场管理者上司同事成果，结果认可，价值员工产品开发部技术部生产部制造部采购部质量部安保部工装制造人力资源部财务控制部综合管理部工会党委工作部其他车间3、现场的问题及需要进行的指导作业指导JobInstruction•员工对业务不知道不能做不熟悉人际关系管理JobRelations•对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业JobSafety•安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业改善JobMethods•作业方法或成果不好不容易讨厌我们需要优秀的班长T.W.I.劳动模范型盲目执行型生产技术型大撒把型哥们义气型片面的班组长角色认知4、班组长管理角色认知（4-1）几种对班组长角色的认知往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对人。生产技术型盲目执行型带有比较浓厚的计划经济时期的特点,他们往往缺乏创新的能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。大撒把型有些班组长不是很乐意担任这一职务，所以在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心，实际上完全徒有虚名。劳动模范型在工作中，一般能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部份人必须进行管理能力方面的培训，不然很难胜任领导的工作。哥们义气型对待班组成员常常称兄道弟，象哥们一样，所以在工作中也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。4、班组长管理角色认知(4-2)现场管理者的定义管理能创造更多价值的“现场”的负责人有权利和责任直接指挥和控制的人通过对部下的管理来创出成果的人指导作业或分配业务的人有部下的人通过部下达成业务目标的人班组长角色角色立场认知领导的期望下级的期望对下代表经营者的立场对上代表生产者的立场对待直接上司既代表员工的立场又代表上级的辅助人员的立场。班组任务完成出色，履行班组管理各项工作必须准确了解领导的指示，及领导指示的背景、环境和领导的风格办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导……基层管理者4、班组长管理角色认知(4-3)班组长是基层管理者线外作业者线内作业者周期性标准化工作、管理监督作业管理作业决策层管理层监督层执行层制定战术（具体工作计划）制定战略（企业发展方向）执行计划（标准化工作)公司领导层班长工长科长/车间主任部长/厂长4、班组长管理角色认知(4-4)班组长是现场管理的执行者三、班组长的日常工作现场管理十大内容人机料法环管理对象管理项目S安全P人员Q质量R响应C成本输入管理过程输出1、管理对象——变化点管理1-1变化点定义变化点是与正常生产不同的情况。生产现场人、机、料、法、环五个方面中，有任何一个方面发生改变，就是一个变化点。1-2变化点管理变化点管理就是指当变化发生时，通过有效的控制手段来保证安全、正常生产和产品质量。其关键在于在什么时间、由谁、采取何种措施，以及怎样保证措施正确有效的实施。讨论：变化点与安全/质量的风险（10min)序号人、机、料、法、环安全风险等级质量风险等级1234……分人、机、法、料、环五组进行讨论，根据生产现场列出可能产生的变化点，风险等级用“高、低”进行表示1-3变化点管理目的意义变化点管理是一种风险管理工具，帮助现场管理者有效的控制风险、管理风险。风险种类繁多，对于生产管理而言，风险主要指安全风险、质量风险等。掌握并熟练运用变化点管理工具可以帮助现场生产管理者养成风险管理的思维方式，提高风险管理意识。生产现场运用变化点管理目的意义是：控制变化带来的安全、质量风险，保证系统稳定、高效的运转。为管理队伍提供一种风险管理工具，提高管理队伍的风险管理意识及水平。变化点管理流程1.变化点管理流程各车间应有变化点管理流程，做为各车间变化点管理的指导文件。2.变化点分级分责管理明确了班组长、工段长、车间经理在变化点管理中的职责。1-4变化点管理实施变化点控制指导书各车间编制了涂装生产部变化点控制指导书，把变化点的分类、内容、风险等级、控制验证方法、适用的流程等整合成一份标准化的文件，从而实现变化点的标准化管理。机1设备增加、移位、改造高工程工艺验证工程、生产、维修、质量工艺验证/工装设备调整/设备验收2关键设备保养（PM）中维修检查、开机验证维修PM操作指导3设备参数调整（程序、夹具、工装）高申请部门填写工艺参数更改单工程、生产、维修、质量TS-paint-041涂装生产部工艺参数更改的规定.doc4设备故障/应急维修高维修检查、开机验证生产、工程、维修设备故障停机跟踪流程5机器人降级模式低工程定期做降级验证，保证降级功能全时有效。工程、生产、维修机器人降级模式切换作业指导书6夹具试验中工程做好前期验证和控制验证数量工程、生产、维修、质量夹具不断改进审批流程、工夹具改进单车间级变化点管理车间级变化点管理主要是对各区域汇总的高风险等级变化点进行管理。产生变化的区域（生产、维修、工程、项目、供应商等）进行变化点输入，变化点的验证关闭等由相关责任生产工段长执行。生产值班长对高风险等级的变化点控制过程进行100％检查，部长抽检。对高风险变化点目视化的作用是使管理者一目了然，了解部门当前风险点。变化点分级管理工段级变化点管理工段级变化点管理是由各生产工段长负责，负责开启变化点：根据工程、维修、项目的变化点输入以及各班组汇报的变化点，根据变化点控制指导书，归纳出本工段当班的变化点内容，并确定相应应对措施，跟踪变化点措施执行并负责变化点的关闭。A4变化点管理流程一工段区域班组变化点管理板区域范围：手工予清理，前处理，电泳，电泳烘房，电泳打磨，底部喷涂，密封线及相关区域A4变化点分类A4变化点分级A4工段班组区域图A3工段班组变化点跟踪表A3值班长确认表工段级班组级变化点管理班组级变化点管理主要是变化点管理的具体实施跟踪，根据工段长输入的变化点参照变化点控制指导书填写变化点目视牌，跟踪变化点措施执行情况并在目视化跟踪单上填写检查的结果。班组级变化点管理采用的是工位变化点目视化管理。2、管理项目——S、P、Q、R、C讨论：（30min)分S、P、Q、R、C五组进行讨论:1、班组长安全管理的内容是什么？2、班组长人员管理的内容是什么？3、班组长质量管理的内容是什么？4、班组长响应管理的内容是什么？5、班组长成本管理的内容是什么？2-1班组长安全管理目标：为进入该区域的所有人提供安全的工作环境安全管理内容：概述：确认已采取积极的措施不会发生任何伤害事故或意外1、学习所有区域安全规章程序；2、确保所有在该区域工作或参观的班组成员和来访者遵守安全规定；3、对于可能的安全问题在发生危害之前，主动加以纠正；4、在任何时候都要遵守所有安全规章；5、对于所有不安全的情况采取行动和措施；6、阻止不安全工作的人，并向他们演示如何正确的工作；7、知道每季度的安全主题，鼓励提出与该主题有关的建议；8、与其它班次交流安全问题和对策；9、为班组成员进行安全性示范，以正确的方式穿着个人劳防用品；10、参与区域安全检查；27培训：通过培训交流，形成人人安全记心中的环境1、根据作业指导培训方法培训班组成员的安全操作；2培训班组成员在发生不安全情况时识别和采取行动的技能；3跟踪观察班组成员是否进行标准化的工作；4在安全的关键点根据“作业指导单”行事；5在小组会议上讨论工作中的安全点；6准备和保持每天的安全谈话；设备：确保所使用的设备和装置不会引起伤害或事故1、每天检查设备和机器是否在安全的工作，如有问题及时处理2、检查组员是否穿戴个人安全装备并采取行动3、对不符合标准的情况，应及时纠正4、运行备用设备确保在正常的工作状态28人机工程：保护自己和成员免受任何会引起伤害和危险环境的影响1、纠正人机工程上不安全的工作条件2、就有关如何改进人机工程提出建议3、提出改进的建议并实施事件报告和调查：收集事实，进行分析以消除类似事故的再次发生1、以适当的方式帮助受伤成员，并进行医疗和安全检查2、事件发生时，立即通知工段长3、与工段长以及现场每个事故的受害人进行讨论，采取预防性纠正措施4、积极投入到确定根源的工作中，并实施对策5、每天更新“绿十字”图表险肇事故：养成一个认真对待险肇事故的态度1、向每一位班组成员解释报告险肇事故的必要性2报告相关险肇事故3对险肇事故采取对策29安全标志：请保证每位进入该区域的人能看见如何安全的工作确保所有要求的标志可被清楚地看到。并按要求放置有害物料：请确保没有人的健康会在使用和接触有害物料的过程中受损1、了解和遵守区域内有害物的使用、储存、措置、危害和清洁方面的规定2、通知所有班组成员有关这些有害产品的使用3、工作场所只准备必要的物料4、定期工作检查(标记、改动等)疏散-灾难计划：确保班组成员知道如遇疏散如何处置1、对班组成员培训疏散计划的步骤2、疏散撤离时，负责本组员工5.1GenericRolesandResponsibilities305.1GenericRolesandResponsibilities工作场地的安排：确保每个人可在清洁的环境中找到需要的工具和设备1、积极参与为现场需要的和废弃的物品确定标准2、从工作现场清除所有的废物3、确保工作场所的每一件物品可为需要的人拿到4、创建一个清洁安全的工作环境5、如果清洁工作不符合标准，采取对策和措施6、自我调整以遵守所有的条例、规程、惯例和标准7、每天每周定期检查8、领导小组进行5S流程315.1GenericRolesandResponsibilities2-2班组长人员管理内容目标：提供一个促进员工参与和个人成长的环境人员管理内容:保持交流：在部门内增强双向交流的途径1、征求班组成员的建议2、做好工作记录，以传递信息给其他班次的班组长等3、交流从工段长处获得的信息4、班组成员传达目标/指标5、向其他区域通报缺陷(质量、安全等的反馈)6、通过不断的指导和交流，保持高昂的士气和团队精神7、使工段长了解问题或关注的事宜32合理化建议：鼓励和听取班组成员自己能实施的细小的合理化建议1、鼓励班组成员提交改进的合理化建议；2、提出改进建议的思路；3、协助合理化建议的实施；4、把成功的经验和其他班次交流；培训：通过对所有班组成员组织培训，使个人迅速成长1、掌握小组内的所有工作，使用作业指导培训法，调剂、培训和帮助小组成员；2、培训班组成员，使他们成为能根据柔性化图表工作的多技能工人；3、记录和维护小组的柔性化图表；4、对于小组内所有新成员进行作业指导培训5.1Gene