搜索
尖山铁矿二○一○年班组长基本素质培训（第三期）4问题管理基本理论125个为什么分析法3汇报提纲580/20原则5W1H法详解——问题管理的基本理论第一讲天下所有的财富都躲在问题的后面----管理格言以人为中心，强调积极性人本管理问题目标管理管理科学管理从当前的问题切入现实主义导向从未来的目标切入理想主义导向以事为中心，强调精确性问题管理和科学管理、人本管理、目标管理是当今最具有代表性的四种管理模式，目前有远见、重细节的企业已经开始高度重视“问题管理”，因为问题有自我膨胀的能力，危机往往是问题日积月累的结果。企业团队也应该学习“问题管理”,优化团队管理，消除团队危机，让团队更有生命力，不被大大小小的问题拖住前进的步伐。“问题管理”是以当前的问题为切入点，并以解决问题为导向的一种管理模式，它以发现问题、控制问题、解决问题为基本思路，对快速提升团队的管理质量很有帮助。也可以说，问题管理就是借助问题优化管理。“问题管理“的三要素是挖掘问题、表达问题、解决问题。其中，挖掘问题包括发现问题、分析问题和界定问题，解决问题包括制定解决方案，实施解决方案和跟踪反馈，表达问题不是独立的环节，而是体现和融入到挖掘问题和解决问题的每一个环节之中。问题管理的三要素解决问题表达问题挖掘问题界定问题分析问题发现问题跟踪反馈实施解决方案制定解决方案•为什么要从问题开始进行管理，而不从伟大的目标、深刻的理论或精妙的方法开始呢？•因为伟大的管理目标像海市蜃楼，捉摸不定；深刻的管理理论像浩瀚的星空，深邃而广博；精妙的管理方法像茂密的丛林，多得无从下手。•只有问题实实在在，而且范围和数量有限，所以问题管理是一种简单而有效的管理模式。问题管理的特点主要有：•一是防患于未然，防止问题演化为危机。问题管理强调”从危机管理到问题管理“，并不是要取代危机管理，而是要不然危机管理为主转向以问题管理为主，做到”以防为主，防消结合“。•二是发现和解决关键问题，过滤假问题，解决真问题。•三是跨专业、跨部门地分析和解决问题，打通专业管理或部门之间的鸿沟。在管理模式中，问题管理与目标管理相对应。在环境稳定，目标容易准确预测时，目标管理发挥更大作用；在环境变化迅速，目标难以准确预测时，问题管理发挥更大作用。现象问题原因对策衡量、追踪及控制改善成效例如：人员出勤率90%确认并定义问题What,When,Where,Who,How,Howmuch目标：人员出勤率95%当我们观察到….或发现…..时这现象是否正常？跟标准或目标比较差异程度？其差异是否不该存在？请假人数太多为什么会发生异常？处置：公布人员出勤状况治标：采轮休请假管制治本：员工向心力如何改善异常？如何共致发生异常的原因？问题解决程序简表表达问题为什么比发现问题更重要？•在说明这一原理之前，先看一个流传已久的笑话：有位先生做了大量准备宴请帮助过他的四位重要客人，开宴时间已过，三位客人已到，还有一人未到。于是主人自言自语：该来的怎么还不来？听了这话，其中一位客人心想：该来的还不来，那么我是不该来了？于是起身告辞而去。•主人很后悔自己说错了话，说：不该走的又走了，另一位客人心想：不该走的走了，看来我是该走的，也告辞而去。•主人见因自己言语不慎，把两位客人气走了，十分懊悔，妻子也埋怨他不会说话，于是他向妻子辩解道：我不是说他们.最后一位客人一听这话，心想不是他们！那只有是我了，于是叹了口气，也走了。•这个笑话说明，清晰而适当地表达自己的想法是非常重要的，如果不善于表达，好心也可能会办坏事。问题管理中也有大量的类似情况。司空见惯的十种企业问题模式：•一、报喜不报忧模式；•二、急功近利模式；•三、摇摆不定模式；•四、只说不做模式；•五、监控失灵模式；•六、责权失衡模式；•七、积小成大模式；•八、鸿沟与内讧模式；•九、家族管理模式；•十、官僚主义模式如何深入而系统地挖掘问题？•一、为什么要挖掘问题？•二、观察法：以小见大；•三、调查法：由表及里；•四、计算法：心中有数；•五、比较法：不比不知道，一比吓一跳；•六、鼓励法：不让办实事、讲真话的人吃亏；•七、外脑法：让外来的和尚找问题•数量•性质问题管理的原则数量原则：1：2：3原则性质：随机、失控、失管三原则问题的数量与质量管理•每个企业中都存在很多问题，而且问题的类别不同、层次不同、紧急程度不同、关联性和影响力也不同，既然这样，究竟有多少个问题需要企业经营者以全力以赴的态度来对待呢？•有人经过多年研究发现：企业中通常有8-13个突出问题，3-5个关键问题，1-2个难以解决的问题。把这一规律称为管理中的“问题数量公理”。•所谓公理，就是经过反复实践证明是正确的，但是难以从理论上证明的原理。问题数量公理虽然难以证明，但似乎也有神秘的规律在支配，如果把上述几个数字从小到大排起来，正是：1、2、3、5、8、13.这正好是斐波那契数列，也就是后一个数字为前两个数字之和。问题的数量是如何与斐波那契数列一致起来的？……问题数量公理一个中心两个基本要素写下要干的干好写下的记好干过的追踪要改的我的矿山我的家细在流程细在规范细在管控细在评价增强责任感提高执行力实现精细化尖山铁矿1+2基本工作法问题管理与基本工作方法的关系我们面临的问题很多。如果你想做一名优秀的管理人员，是一个优秀的管理者，相信通过“问题管理”的学习和应用，一定会受益匪浅——5个为什么分析法第二讲5个为什么分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根源)。1–为什么?问题5–根源2-为什么?1–原因3-为什么?2-原因4-为什么?3-原因5-为什么?4-原因总体5个为什么图表5个为什么的优点•满足顾客的需求–对已确定的问题根源做清晰的沟通–对缺乏的能力作出说明以便发现问题–重视潜在的系统性问题•格式容易被所有人理解–为什么-为什么图表会把因果路径简单地呈现出来–因果会被概括成摘要而不需要技术细节•提供一种大众语言而不必去考虑使用的方法–不是所有人都十分精通六西格玛术语–使将来的参考书和问题指南更容易理解–既考虑顾客的满意度又兼顾供应商的发展现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(临时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象改进行动防错设计为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑系统会失灵?为什么滑动轴承通油孔不通?5Why的分布层次教训原因调查为什么?1理由为什么?2理由为什么?3理由为什么?4理由为什么?5根源纠正措施基本因果调查问题发生在这个过程中的哪一步?“去看”问题鉴别出的问题(大的，含糊不清的，复杂的)阐明的问题已定位的理由区理由点(简称PoC)对根源的5个为什么分析调查为什么我们会存在问题?为什么问题会发生在顾客身上?为什么我们的“系统”会失效?把握现状问题纠正预防5个为什么漏斗第一部分：把握现状步骤1:选取问题（识别问题）•在这一步中，我们了解的可能是一个大而模糊或复杂的问题。我们掌握了一些信息，但一定没有掌握详细事实。•调查与问询方法：我知道选取的问题是什么?•选取的问题主要来源于：现场发现的问题；各专业的问题库；上级检查发现的问题；基层单位的投诉；最近发生的事故事件；矿部各类会议安排的工作；5Why的分析使用步骤步骤2:澄清问题•调查与问询方法：实际发生了什么？应该发生什么？•判断问题的符合性：判断问题是否符合相应的标准与规范，如符合不进行追究，不符合的问题要逐步进行倒查•判断符合性的依据：矿部的规章制度；两级公司的规章制度；国家有关的规范与标准；步骤3:分解问题•在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。•调查与问询方法：关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？步骤4:查找原因要点•现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。调查与问询方法：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？步骤5:把握问题的倾向•明确问题涉及的范围：问题发生的时间？问题涉及的活动场所和区域？问题涉及哪些工作范围？问题涉及哪些管理流程与规章制度？责任人是谁？涉及的其它的管理专技人员有哪些？涉及哪些相关的记录？本问题的薄弱环节主要存在哪几个方面？第二部分:原因调查步骤6:识别并确认异常现象的直接原因•如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。•调查与问询方法：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？步骤7:问5个为什么，以识别问题的根本原因•主要通过调查来解决的问题是：为什么我们有了这个问题？为什么问题会到达顾客（下工序）处？为什么我们的系统允许问题发生？•调查方法：有无相应的标准与制度？制度是如何规定的？•验证过程记录：过程记录是否完整？过程记录有无弄虚作假现象？过程记录体现过程控制？（过程管控记录包括会议记录、培训记录、检查记录、考核记录等）•问询方法：处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下一级原因吗？*如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？*我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？*处理这一级原因会防止再发生吗？如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。•停止问询的原则：在必须处理以防止再发生的原因处停止，包括：我已经找到问题的根本原因；能通过处理这个原因来防止再发生；这个原因能与紧密问题联系起来；这个原因能够得到检验；如果再问“为什么”会进入另一个问题；第三部分、问题纠正步骤8:实施纠正措施，至少采取临时措施实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。•调查与问询方法：每一项纠正措施都是可行的吗？每个根源都有一项独立的纠正措施吗？如果没有，那么一项纠正措施应用于多个根源有意义吗？有没有哪些纠正措施会影响到顾客？有没有什么证据和文件来证明因果的有效性？临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？第四部分：预防步骤9:体系完善与固化吸取教训与杜绝根本原因•调查与问询方法：责任人是否得到了相应的考核与追究？这些教训是如何交流和传达到其他领域里的？措施是如何执行的？正在犹豫中还是已开始执行？是否完善了相应的管理制度与标准？管理流程是否进行了完善，采取了哪些纠正措施？内部管理体系是否得到了改进和完善？步骤10:本问题评价赋分对5个为什么的评价•总的指导方针–要天真一些–要绝对的客观–不要认为答案是显而易见的–如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个多功能的工作组来完成分析定义问题对正在被调查的特殊的不和谐性使用这条路径为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?使用这条路径来调查为什么问题没有被发现使用这条路径来调查系统根源根源教训:ABC纠正措施日期ABC参考号____________(Spill,PR/R…)日期:____________5Why分析框架图5Why分析的要点要点内容分析要简洁明了例如记入“电池寿命到期后，手电筒不亮”。此处的“手电筒不亮”所说的现象与“电池寿命到期”所说的原因混在一起了。手电筒不亮→”为什么”→电池寿命到期。分析结束后，从最后的”为什么”追溯到”现象”分析结束后，必须从”为什么”部分到”现象”以追溯的形式读一遍，确认理论上是否正确。追溯窍门，就是像“因为○○，所以○○”这样，使用连接词“所以”读下去。检查要因完全列举了吗通过对所列举的”为什么”进行逆向思考，验证其前的”为什么”或者”现象”到底有没有。再发生防止对策出来之前继续”为什么”因为”为什么”已经重复了5次，不能称之为”为什么为什么分析”。防止再发生是”为什么