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侯国旗班组长高效执行力之团队建设一、团队概述1.什么是团队？[引例]克林顿在1992年的美国大选中获胜，其身后强大的竞选团队功不可没。参与竞选总统，这个表面上看起来是个人决定、个人成功的个人行为，其本质上却是团队努力的结果。克林顿通过竞选总统的成功，深知团队的重要性。所以，他就职后的第一件事情就是对他的政府要员进行团队训练，其用意就是要打造一个强有力的团队。班组长高效执行力之团队建设团队----团：几个人的组合，是一个组织----队：队伍，有统合力,有组织力。班组长高效执行力之团队建设一、日本人的团队管理（一）日本人团队精神的由来日本人的团队：是世界第一的，完全是组织的意识，没有个人的意识，所以很强。但也是可怕的，组织的一个错误会导致整个团队的错误。第一个，日本人的一致性，例如，学生的营养午餐，所有人都吃完才出去玩；第二个，日本人的服务态度；第三个，准时，不早也不晚民族认同感非常高；民族归属感天下第一。浓厚的团体意识、很一致的团体行为。班组长高效执行力之团队建设日本为什么团结：1.生态环境：台风、地震、海啸、火山2.社会的高度约束力：是社区的人为了培养大家精诚团结的精神，彼此之间有一个约束。比如，晚上有一个人没有回来，全村的男人都会提着灯笼去找。政府不需要规定。不管谁，只要他的行为不符合大家的行为标准，大家都会不理他。因而产生高度的约束力。没有人跳槽。3.通过教育来保持社会约束力。比如，闯红灯。而中国人，有了错误先把责任推给别人，而不是道歉。这点不同于美国人。但是，这也说明中国人要求自己很严，一开始就要做对！（例子----旅游团：中国的、日本的。这个说明，中国的领导者要目标明确）。中国人最高的约束力就是什么？很现实、很势利眼。美国人认为职业没有贵贱、中国人则不是。所以，中国人从小就很争气、奋发上游，所谓不蒸馒头争口气。班组长高效执行力之团队建设（二）日本人的终身雇佣制对日本人的终身雇佣制对建设产生了很大作用。类似于中国的长工。中国人希望：我不走，你不能赶我，我要走你不要留我。1.日本的大学生，从大学实习开始，就很审慎，因为实习与就业基本是一致的。所以一个日本员工在企业周转不灵的时候会从家里拿钱来借给企业。所以，日本人能够讲“全员管理、全员经营”，那是全世界最厉害的。2.而公司也非常注重自己的形象，以免找不到所需的人才，形象不好很多大学生就不会来这里实习了。例子：松下公司的公司墓园。例子：日本女人不希望先生下班早。所以日本人太累。3.主管很关心部署，员工也忠心耿耿，双方都投入。（帮派，在英语里叫team，也叫团队，其实在帮派里就是互相关心，不许勾心斗角相互打压。）一个人，当和其他人变成命运共同体的时候，就会荣辱与共、同甘共苦。结论，团队需要目标和一致，但象日本人那样，愚忠也不好。二、美国人的团队管理现代管理在日本是日本式管理，在美国是美国式管理，在中国是中国式管理。美国人的忠诚从来是对事不对人。也即是，美国人只对认为正确的事情忠诚，而不是对公司和个人忠诚。美国人只是对自己所做的事情忠诚，重视专业精神！！！日本人是社会约束，美国人是法律约束，中国人是道德约束、良心约束。1.美国人，是随着自己的意愿而跳槽。由于美国企业的跳槽率很高，人员流动性高，所以组织是不稳定的，因此就造成美国不是以人为中心的管理，而是以事情为中心的管理。2.人际疏离造成彼此互不关怀。虽然美国人的组织感很差，但其组织力很强。原因就是他们很讲究权利、义务。该做的事情他会全力以赴。班组长高效执行力之团队建设比较：日本，整个团队有一致的看法。美国人则不同，他们对事情有自己的判断，所以经常有冲突，但是他们会永远坚持一条准则：少数服从多数。一个人，作为团队的一员，不能太自我。中国式的团队，一部分象美国，一部分象日本，也即，中国式的团队就是做事情一切要合理！！！班组长高效执行力之团队建设二、班组长在团队建设中所为1.优胜劣汰制度创造超一流的执行力执行力是淘汰出来的,你最重要的工作不是把最差的员工变为表现不错的员工,而是要把表现不错的员工变成最好的。（明星20%+活力70%+落后10%）----GE杰克-韦尔奇赢在执行2.从“问题的解决者”转换为“有执行力的管理者”只有彻底改变事必躬亲的习惯，有效授权，才能从“问题解决者”转换为“有执行力的管理者”。----管理学家柯维①层层授权（如奖金）；②有效授权并不是不闻不问；③授权不授责（连带责任考核）；赢在执行案例:王某被正式任命企划部经理。她上任的第一件事是策划一个全国巡展会，在做了详细的调查与分析后，提交了一份完整的报告给公司老总，并得到批准。于是，她招集策划部部门会议，分配任务。执行中，负责制作宣传手册等宣传工作的小李事事请教，她是有问必答；负责展台搭建设计的小王自主性很强，从不请教，但造成了一些不必要的损失；负责客户联络的小张仅仅联系了70%的客户。一个月下来，她心力憔悴，整体工作仍然一塌糊涂。但下属们却抱怨自己很辛苦。赢在执行分析：1、一个人的事两个人干，比如小李，事事请示，等于她和小李共同去做小李一个人的事情。2、把活贪污掉。比如小张，所以布置的工作总是不能百分之百完成，如果每项工作完成百分之九十。3、不是为结果负责而是为过程负责。4、缺乏必要的监督和指导。结论：交代工作不明确。赢在执行3.坚持常抓不懈。对政策和制度的执行必须始终如一地坚持，决不能虎头蛇尾。每个方面要有布置有检查，始终如一，工作中严于律己，做好表率。赢在执行人们不会做你希望的，只全做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。——IBM公司总裁郭士纳每个方案或措施货制度的出台,班组长都要高度重视，凡牵扯到班组长方面的事情一定要率先示范，做出表率。赢在执行4.执行制度要严格、严谨。要提高管理的有效性就必须严格执行制度，奖罚分明。执行文化：通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个注重执行的企业文化。人治：“疑人不用，用人不疑”。法治：人一定会犯错，所以一定要用制度来规范和约束人们的行为。赢在执行5、激发成员智慧1.用人所长天下无不用之人，用人所短天下无可用之人。2.赞美，决定员工以后的行为。3.合理安排，委以责任。6、成为合格教练1.什么是教练2.教练的座右铭：让别人赢，自己才能赢3.教练的身份是：抽离的、客观的、启蒙的、中立的4.教练能支持当事人看到事实真相5.没有任何一场培训的效果可以持续一辈子，教练却不同7、掌握修路原则当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一个差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。多问“路”、多看“路”、多查“路”要制定“修路”计划，健全“修路”机制，落实“修路”责任，强化“修路”效率，做到未雨绸缪。8、构建团队目标和具体业绩目标团队目标是一种共同创造的产物,它只有在团队的集体努力下才能产生，这样的的目标既可激发自豪感也能激发责任心目标需要明确----可凝聚人心、有共同愿景目标需要量化----可测量、可衡量目标需要分解----可操作性具体的业绩目标是团队目标整体的一个部分班组长高效执行力之团队建设具体业绩目标把团队方向性目标转变为可以衡量的具体业绩目标，是团队要使共同目标对其成员产生意义的最必要的第一步1、具体业绩目标规定了一种团队工作产品2、具体业绩目标有助于团队内部明确的交流和建设性的冲突3、具体业绩目标的可实现性会有助于团队把精力持续集中在实现结果上班组长高效执行力之团队建设具体业绩目标4、具体业绩目标具有指导团队行为的杠杆效应5、具体业绩目标应该允许团队在追求其目标的过程中取得一些小胜，小胜的累积对建立团队成员的信心有不可估量的作用6、业绩目标具有强烈的吸引力。它要求团队成员全身心投入，作为一支团队创造与众不同的结果在通常情况下，团队的理想和目标会发展为对具体业绩目标的坚持不懈的追求班组长高效执行力之团队建设9、加强团队管理学会与下属的沟通学会与领导与和平级的沟通班组长高效执行力之团队建设正式沟通与非正式沟通★下行沟通：平等、公正正式场合：说话要得体、有分寸、有风度。。。非正式场合：说话要实际、表现关爱。。。下行沟通的艺术作风的吸引性态度的相近性利益的共同性需求的互补性威望的征服性感情的相通性目标的一致性★上行沟通坚决服从、大局为重、认清角色事先沟通、事后汇报、领会意图、谦虚谨慎上行沟通的艺术——注重第一印象——学会理解上司意图——选择与上司沟通关系的机会和场合——同上司谈话的语言技巧----平衡空间的等距性——建立全方位信息沟通网络----保持距离的艺术★平行沟通平行沟通的五大原则——尊重：做人的第一前提——信任：相互信任，互不猜疑，——宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量。注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺——真诚:“精诚所致，金石为开”，“人心都是肉长的”——自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）发怒是拿别人的错误惩罚自己平行沟通的艺术先治己，后治人合理授权颠倒论长短健全制度以德报怨忌“越俎代庖”主动沟通，增进感情敢于承担责任“海纳百川，有容乃大”怒不对人相逢开口笑甘当配角顾全大局切勿妒忌红花须有绿页扶持勿“听风就是雨”管理=服务雪中送炭沟通的基本原则——准确性原则：表达的意思要准确无误——完整性原则：表达的内容要全面完整——及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷——策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果，这就必须考虑沟通的策略青岛港桥吊队队长，金牌工人许振超，由一名普通工人锻炼成长为技术业务能手。特别是许振超修吊车的技术，不只限于排除一般性的机械故障，而且连一些精密的技术部件也敢碰。桥吊上的重量传感器是国外厂家的“王牌”产品，按规定坏了只能换。可许振超对于换下来的重量传感器，不愿意就这么丢掉。他把重量传感器带回家仔细研究，用了整整一周的业余时间，终于将外国人的“王牌”产品攻克下来。基层领导的有所为和有所不为有所为：1、使目的、目标和方法是恰当而有意义的2、建立责任感和自信心3、强化综合技能，提高技术水平4、处理好与团队以外人们的关系5、为下属成员和他人创造机会6、干实事班组长高效执行力之团队建设基层领导的有所为和有所不为有所不为：1、对下属成员具体个人在工作中的失败，不加指责或者听之任之2、姑息所瞎区域业绩上的不足班组长高效执行力之团队建设谢谢大家班组长高效执行力之团队建设