班组长沟通与激励技巧

管理人员素质教程之——班组长沟通与激励技巧主讲吴湘洪第一部分：沟通篇★沟通的定义★沟通的类型★冲突管理沟通中的障碍★沟通的方式★如何与上级、部属进行沟通★无沟通的后果是什么？课程重点第二部分：激励技巧篇★激励的目的？★何为激励？★什么是马斯洛体系？★企业新进员工如何进行激励！如何运行巧妙的方法进行激励！★如何在激励的过程当中恰当运用“三公”：“公平、公正、公开”第一部分：沟通篇一、沟通的定义沟通的定义为了设定的目标,把信息、思想、情感在个人/群体/团队之间进行传递,并达成共识的过程.。编码过程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程反馈解码过程噪音发送者接受者沟通是一个过程二、沟通的类型沟通语言非语言口头书面距离方向肢体语言身体接触二、沟通的类型通过研究证明,在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的.沟通的模型:信息发送者接受者反馈三、冲突管理沟通中的障碍三、冲突管理沟通中的障碍•冲突管理的解释：冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。三、冲突管理沟通中的障碍管理冲突三类型与同级冲突与下级冲突与上级冲突三、冲突管理沟通中的障碍•与上级冲突：由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。三、冲突管理沟通中的障碍与上级冲突：三、冲突管理沟通中的障碍•与下级冲突：•关于与下级冲突，首先认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、认识冲突教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。非工作性冲突，则恰恰相反。三、冲突管理沟通中的障碍•与同级冲突：•同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。四、沟通方式（一）步骤1、产生意念：知己2、转化为表达方式：知彼3、传送：用适当的方式4、接收：为对方的处境设想5、领悟：细心聆听回应6、接受：获得对方的承诺7、行动：让对方按照自己的心愿做事掌声的来源：一只手是自己，另一只手是别人四、沟通方式——听倾听：取得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。医学研究表明：婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了。一根舌头，一对耳朵听的重要性四、沟通方式——听聆听的层次1、听而不闻——不做任何努力去聆听2、假装聆听——做出假像聆听3、选择性的聆听——只听你感兴趣的内容4、专注的聆听——认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较5、设身处地的倾听——用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感。四、沟通方式——听1、去除干扰讯息接收的障碍；2、积极倾听：找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。3、反复思考听到的讯息；4、勇于发问，检查理解力；5、增强记忆：做笔记；我们需要不断的训练：听知注意力听知理解力听知记忆力听知辨析力听知灵敏力听的技巧四、沟通方式——回应方式鼓励：促进对方表达意愿。询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。鼓励询问反应重述四种回应方式四、沟通方式——说内容：沟通前清晰、富有逻辑的思考充分利用非语言因素据调查分析，从交谈中获取信息中，视觉占55%，声音占38%，语言占7%；让对方开口：四、沟通方式——说说话的原则1、孔子名言：成事不说，遂事不谏，既往不咎2、好事情：播新闻3、坏事情：先设定底线4、敏感事情：制造气氛，引导5、避免正面冲突：放话6、见人，见鬼，不人不鬼事实与推理，讲事实还是推理？四、沟通方式——说1、词汇是很小的一部分2、语调、音量、语速、重音3、38%的听者注重的是表现力你请你的女朋友吃饭。“我请你吃饭”声音表现力四、沟通方式——问开放式提问封闭式提问四、沟通方式——看1、留心捕捉脸部表情2、洞察眼睛的变化3、肢体动作可以增添色彩与气氛4、距离代表亲疏5、暗示地位的非语言信号四、沟通方式——看消极身体语言：远离你快速点头捂着鼻子有限的目光接触看天捂嘴巴握紧拳头急促呼吸身体后倾四、沟通方式——看积极的身体语言：思考的点头身体朝你正面向你理解的附和声身体放松第二部分：激励技巧篇◆格言中国多数的企业均不同程度地陷入“疲于管理”的亚健康状态；此种状况导致粗放式管理、粗暴式管理成为通病，“管理简单化”盛行。●激励——一个伟大的管理原理，使管理走向细致，是管理者最重要的基本技能。●伟大的管理原理——激励6◆激励的目的？提高绩效通过激励◆激励的方式？奖励表扬鼓励承诺批评罚款81、何为激励？●激励还是一个内部的心理过程，即心理活动发生、发展的过程。图示：与人的心理规律适应的激励过程一、激励定义晓之以理动之以情导之以行持之以恒9生理需要安全需要社交需要人格尊重需要自我实现需要2、马斯洛体系运用◇马斯洛体系是企业组织激励员工最适用的体系。☆自我实现需要：一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。☆人格尊重需要：內部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注。☆社交需要：协调人际关系，拥有朋友。包括爱、归属、接纳和友谊。☆安全需要：有安全感，无所畏惧。保护自己免受生理和心理伤害的需要。☆生理需要：衣、食、住、性——人的动物本能。10◆激励故事卡耐基一支粉笔救活一家钢铁厂卡耐基到一家濒临倒闭的钢铁厂任经理，上任之后没有大张旗鼓大刀阔斧地改革，而是天天到厂里转悠。几天后，卡耐基在厂门口立了一块黑板，用粉笔在上面写：“晚班工人生产35吨钢。”白班工人看到了，当天生产达到50吨钢，黑板上的记录被刷新了。接下来的故事大家都知道了，卡耐基救活了这家工厂。2、马斯洛体系运用◇运用马斯洛体系要掌握以下重要原则——1）仅满足生理、安全需要不足以激励人。2）人的五个层次的需要虽然需要依次满足，但每个层次之间并非截然分开，而是需要相互兼顾。3）一种需要被满足之后，它就不再是一种刺激，其激励效果也相应减弱。4）激励针对那些志向远大的对象时，其效果将事半功倍:个人志向越高，满足感越强，对组织的潜在贡献就越大。5）要在个人目标与组织目标之间寻求最佳结合点。最佳的结果应该是：组织目标实现，个人的需要得到满足。6）将“无法兑现的承诺”排除在激励设计之外。12激励体系运用●训练个人需求金字塔☆自我实现完成百分比：实现策略：☆自尊完成百分比：实现策略：☆社交接触完成百分比：实现策略：☆安全感完成百分比：实现策略：☆食与住完成百分比：实现策略：13一、企业新进人员激励方法1、参与原则让下属参与任务的全过程，这样他们完成任务的使命感就会增強，就会真正把工作当成是自己的工作。2、沟通原则让下属知道事情的来龙去脉，让下属对成果产生关心感，这样你获得的支援就会增加。3、肯定原则对员工的成就予以肯定，可以加強员工对工作的投入，利用赞美來激励员工对事情的投入。4、授权原则权与责是相对的——你授权，他卖力。员工激励的四个原则25方法一：让下属确切地知道公司对他的要求是什么，根据这个要求来衡量工作绩效。方法二：让下属了解做完一项工作之后“奖赏”是什么，做不好时“惩罚”是什么。一、企业新进人员激励方法员工激励方法指导26问题——下属所能获得的“奖赏”符合他们的需求吗?职责——协助下属，帮助他们排除阻碍，达成工作目标。一、企业新进人员激励方法员工激励方法指导27管理情景小王是某大学的应届毕业生，应聘来到这家公司做办公室职员。第一天报到时，小王就决心努力工作，做一名好员工。但是现在小王的决心却在逐步消退，因为来这里快两个月了，小王还不清楚自己的工作范围，该对哪些工作负责。虽然一天到晚也在忙着做事。[问题：小王心态的变化说明什么问题？如何解决小王的问题？]28高能力低D1D4D3D2低意愿高意愿高能力高[胜利的成功者]意愿高能力低[热忱的初始者]意愿低能力低[梦醒的学习者]意愿低能力高[勉强的贡献者]企业新进人员不同成长过程分类模型29◆对每件事情充滿新鮮感，热心，积极——意愿高，对工作都表現出极高的学习意愿，是本阶段的人最大的特色。从发展阶段來看，如果您的下属是属于“热忱的初始者”，因为他的学习意愿己经非常高，所以身為主管的您不需要再給他太多的鼓励或赞美。◆相反，因为这时下属最缺乏的是专业知识与工作技巧，因此他最迫切需要的是您的指导。◆告诉他如何把工作做好，让他见习观摩什么是良好的表现。热忱的初始者1、意愿高能力低一、企业新进人员激励方法D130◆『蜜月期』结束后，新员工原先对工作的新鲜感丧失，同时随着对工作的进一步了解，又发现自己的专业能力仍有待磨练，于是原先对工作与未来的憧憬，面临着新的考验。◆这时，大多数身陷困惑的人仍能不断学习，但因为实际表现与自我期许之间出現了明显的差距，新员工将遭受严重的挫折感打击。梦醒的学习者2、意愿低能力低一、企业新进人员激励方法D231①員工能夠成功地完成某些任务，这表明员工的能力已大致趋于成熟。②由于员工独立工作的经验有限,而且企业内的每项工作多有时间限制,不太可能等候员工能力的缓慢成长,因此造成员工对自己的能力丧失信心。③由于心态保守，信心不足，导致员工对主管交付的任务缺乏兴趣。3、能力高意愿低一、企业新进人员激励方法D3勉強的贡献者32①专业能力熟练,工作意愿高。②在工作上能自主管理,可以独立工作。4、能力高意愿高一、企业新进人员激励方法D4胜利的成功者33二、适时激励1、激励对象界定1）上对下的激励——领导激励员工。[单向激励远远不够]2）平行激励——同事之间相互激励。3）下对上的激励——员工激励上司。4）自我激励——自己激励自己。[根除消极，一件长远而持久的事——激励的最高层次]342、激励检视1）员工受到激励的良好表现2）员工丧失激励的信号与症状二、适时激励353、激励的针对性1）年轻员工的需要——良好的工作表现被确认——可支配的个人时间享受生活——满意的工资——对工作的兴趣及高满意度——定期被提升。2）有经验的员工的需要——在团队中的地位——对工作的负责权有年度奖作为报酬——按常规晋级——稳定的职位。二、适时激励3、激励的针对性3）生产性工人如何激励？◇计件工资制——使用广泛而古老的激励方式。优点：便于计算，易于理解，计量原则公平，报酬与业绩直接挂钩。缺点：基本上只能在专业化的职位上实施；管理者随意提高标准的高机率及员工的强烈抵制；对数量的过分关注，对质量的忽视。二、适时激励3、激励的针对性3）生产性工人如何激励？◇标准工时制——依据其绩效高于标准水平的百分比计付奖金，实施的前提是假定工人都有固定的基本工资。优点：便于计算，易于理解。适用范围：周期较长的操作，非重复性及需要多种技能的工作和任务。二、适时激励3、激励的针对性4）如何激励中高层管理人员？◇短期激励——年终奖（与业绩挂钩）。◇长期激励——☆金手铐：股票、期权。☆金色降落伞：解雇费、退休金。☆人寿保险单：高管人员退休时得到的包括保单价值及增值在内的全部金额。二、适时激励3、激励的针对性5）如何激励知识型员工？◇形成战略性伙伴关系——对工作有发言权；分享剩余价值；参与决策。◇面向未来的人力资源投资机制——提供职业化教育机会；获得“终身就业能力”。◇自我管理式团队——团队决策、扁平沟通、团队责任。◇多元化的价值分配要素——有竞争力的薪酬、成长机会、更多的责任、更大的权限。二、适时激励◆海尔的公平激励——“三公”换“三心”■三公——公平、公正、公开——创造透明的人际关系■三心——热心、诚心、知心——换员工的铁心44◆海尔的赛马机制■升迁靠竞争■在位要受控■届满要轮换■末尾要淘汰人人是人才，赛马不相马45一、公平激励——公平理论●相互比较一个人毕业后进入一间企业工作