搜索
班组管理1.根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准”；2.实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的保证，作业动作的经济化，工作环境的维持；3.持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。1.监督不是监视。2.即时矫正不是指责。3.员工教育三步骤：说给他听；做给他看；让他做做看。“我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！监督与及时矫正人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养.教导他，就能领导他.教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感.始于教育终于教育.子不教父之过，责任在我.教导的领域——知识、技巧、思想、行为、价值观.不能再学习叫文盲.缺乏干劲教导无用.成就感可以弥补一切.教导则自己的成长却更大.做出来才叫做学问.透过教导达成绩效.工作内教导更重要.管理者要有『教育家的胸怀』.工作教导应有的理念班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作的落脚点，是企业管理的基础。班组是提高员工素质的基本场所。班组是激发创意、解决问题的团队。团队，是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量、品质、服务、顾客满意、效率、交货期、成本等）而共同合作的适当的人员构成的共同体。团队的定义就是达到效果的最恰当人员。班组长在企业扮演的角色班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。班组长管事、管人、管现场是员工最直接的主管、老师、兄长；是车间主任的部属和幕僚；具有自我提升的最好机会；加深班组长责任意识（如万里长城之十三关口：山海关、嘉裕关、居庸关、紫荆关、平型关、武胜关、娘子关、白马关、黄泽关、雁门关、阳关、玉门关。各关口由总兵把守）认识企业认识基本管理概念角色与自我的认知人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理管理功能日常管理现场督导人员的基本职能质量管理成本管理交期管理安全管理发掘问题分析问题改善问题机能管理问题排除现场督导人员的基本职能团队沟通能力训练问题员工处理人际关系领导协调提案改善与小组活动自我成长与前途规划现场督导人员的基本职能通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。计划：确定工作目标，寻找达到目标的方法及措施。计划是企业管理各功能龙头。起着决策、平衡、协调和统一指导企业各项活动作用（做什么）组织：按照计划所定的要求，调配适当的人力、物力、财力等。确保计划所要求的活动能顺利进行。（谁去做）指挥：运用权力及影响力，促使员工履行他的职责。（怎么做）控制：检讨及考核员工的工作。看是否按既定的计划和指示实行。必要时作适当的调整。（做得怎么样）协调:大家配合一起做。生产力人流、物流、信息流、机构（实质反应管理的分工关系和管理方式）目的（宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛）品质成本交期效率安全士气激励企业的五个要素改变部属的思想与行为管理的七大目标目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励能做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。忙盲茫•中层以上干部应做对的事情━━顾客导向、目标导向。领导做对的事。•基层管理者、员工应把事情做对━━管理导向。管理把事情做对。公司目标提高准时交货率、提高成品检查合格率、提高生产直通率、提高顾客满意度、降低客户投诉及退货、降低生产损耗、保持库存于合理水平、缩短交货周期。1．生产计划达成率≥99%2．准时交货率≥99%3．中控合格率≥99%，成品合格率≥99%4．人员缺勤率≤5%5．产品制造成本比去年同期下降3%（指吨耗）6．产品投入产出比率，工业软片≥93%，工业酵素98%，工业硅油97%，化妆车间97%7．每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零，财产损失事故在一万元以下的每季度不超过2宗，在一万元以上的为零。8．客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。9．各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。各项规章制度违规每月不超过2宗。车间目标不良0(产品制造过程不合格品为0)库存0（成品和物料库存按规定数量即为0）浪费0（原材料及其它资源浪费为0）故障0（设备故障为0）灾害0（各种人为灾害为0）切替0（生产中转换不同规格品种时的停工、停机时间为0）停置0（生产管理中停工、待料等时间为0）全面优质管理重要目标之一:七个“0”聪明（SMART）的目标“S”（specific）是指目标要具体；“M”（measurable）是指目标工能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；“T”（Time），是指完成目标要有具体的时间期限。成功企业的特色有明确的指导方针策略和目标。各部门间积极配合、各员工工作主动。市场管理有活力。有较大弹性和自我调节功能，多品种、小批量，适宜的质量水平。重视顾客和员工两方面满足。管理历程适应市场客户需要的企业文化人治法治心治1.奋斗目标（宏图）2.企业核心价值观3.企业精神4.企业形象5.管理模式：其一∶人性化管理企业要建立一种机制，使人性中的优点得到最大的发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，从而使企业可持续发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。其二∶严格管理转∶转变观念、机制。制度大于总经理。严∶严格管理。硬∶硬化岗位规范、硬化目标管理、硬化团体精神。控∶对企业的人、机、料、法、环等要素控制、立法。稳∶实现产品质量的稳定、用户的稳定和市场的稳定。精∶各种工艺参数的精度要高，传递信息的精度要高。新∶不断创新，不断开发新工艺、新材料、新技术、新产品。知识工作责任改善技巧领导技巧教导技巧工作关系JR工作方法JM工作教导JI督导人员应具备的知识与技能01．积极的态度02．高精力水准03．个人的热情04．正直05．责任06．好的自我形象07．心理马力08．领导能力09．追随的能力10．缺乏个人问题合格班组长素质11．人际技巧12．幽默感13．精神恢复能力14．事迹记录15．大的欲望16．自律17．创意18．弹性。19．看见“大幅图象”20．直觉生产现场企业中能满足顾客的附加价值活动，就是发生在“现场”。公司通常过分强调：财务、营销和产品开发。若能注重“现场”，则会发现有很多的机会可以使公司经营的更为成功、更有利润。两种不同的现场观点：一种管理阶层的角色在于提供支持给现场，现场位于管理结构的顶层（倒三角形），另一种管理阶层的角色在于提供政策的资源给现场，现场置于管理结构的底层（正三角形）；现场管理阶层的支援顾客的期望顾客的满意现场位于管理结构的顶层表示现场在公司内部的重要性。组织的各个阶层∶高级管理阶层、中级管理阶层、工程师、职员及现场督导人员，都是为了提供现场必要的支援而存在。解决现场发生的问题现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。为了解决现场发生的大小问题，必须密切接触现场的实情。督导人员在现场管理中扮演关键角色，却常常缺乏管理或者做好其最重要的工作的基本训练：如维持与改进标准、达成品质、成本和交货期目标等方面的训练。现场管理之屋现场管理之屋团队合作士气强化自律目视管理质量圈提案建议利润管理质量管理成本管理物流管理工人的作业信息设备产品及材料标准化5S，安全（良好的厂房环境维护）消除浪费整理、整顿、清扫、清洁、教养S1S首先掉弃不要的东西━━空间率化整理整理是区分生产线：不要的东西、不要的流程、不要的人、不要的动作、不要的指令……（服从价值、停置是浪费）工作场所中不要的东西一律不得放置、不得存在。要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次使用频率的东西不能称之经常使用应称之为偶尔使用。经常使用的东西也不都是要的东西，而所谓要的东西是在没有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者称之。即使特意把工厂弄得很整洁，不要的东西也很整齐地排列，而真正要的东西却无法区分出来。不要的东西摆置著，可能产生要的东西却无处可摆的困境。在考虑扩充厂房前，请先做整理工作，经过整理后，你定会为厂房变宽而大吃一惊。何谓红牌子作战？实行红牌子作战━━目视的整理不要物品的整理方法。在不要的东西上贴红牌子，使任何人看了就能区别。红牌子作战是企业生存的基础。2S其次是决定物品放置场所——时间的效率化整顿整顿是控制物流需要的东西摆置在任何人立即可以取到的状态物品放置方法的标准化。可维持物品初期性能或机能，同时亦可达到物料先入先出的经济原则积极意义：“抑制库存”，以防积压资金。消极意义：“防止短料、缺零件”，造成交期延误。没有整顿的话，可能产生的浪费如下：△找寻时间的浪费。△工程停止，等待的浪费。△认为没有了，而过量采购的浪费。△计划变更而产生的浪费。△交期延迟而造成的浪费。物所处的状态类型物所处的状态，通常可分为三类：A型：指人与物处于立即结合的状态，也就是说人所需要的物，处于可以随时可以取到的状态。B型：指人和物处于需要寻找的状态，即人所需用的物处于需要通过一定的时间寻找的状态。C型；指生产现场中仍存放不需要的物，即与生产(工作)无关的物仍放在生产现场，影响工作。我们总是希望物始终处于A型状态，对于B型则希望采取整顿措施，使其达到A型状态；对C型则应采取整理清除措施，把不需要的物统统清理出去，消除C类状态。要使物处于A型状态，关键在于如何保持下去，则需要一套行之有效的管理办法和制度。将现场色彩化──油漆作战地板油漆作战作业区应采用可安定心情比较好作业的颜色，休息所采用可放松心情的颜色，先配列位置，决定后就在地板上涂上。舒适的工场由地面开始.要点：（1）地板要依用途来配色使用。（2）利用此机会，工厂亦可做地面的补修工程。（3）通道虽然由作业区的位置来决定，但转折最好在最低限度。场所颜色地板作业区绿色通道橙色休息所蓝色仓库灰色画决定了地板的颜色后，其次要画线以区隔它们。要点:（1）一般使用油漆。但也可使用胶带或压克力板。（2）从通道和作业区的区隔线开始。（3）决定是右侧通行，还是左侧通行（最好和交通规则的右侧通行一样）（4）出入口用虚线。（5）要注意的地方用虎纹（班马纹）（原则）《黄线为禁止踩踏》《区隔线是命线》线放置线：放东西的地方就是放置所，标示这放置场的线就是放置线。特别以在制品放置场所与作业台等为对象。要点：（1）清出在制品的放置场。（2）作业台、台车、灭火器的放置场所。（3）一般用白线、不良品则采用红线或醒目的颜色。定置管理要考虑将“物”放到某一个位置，而且还要研究为什么要放在那里，根据是什么，这就不简单了：①是否满足放置目的的要求；②是否能有利于提高生产效率和工作效率；③是否有利于安全生产；④放置物能否标准化，以及放置的方式和“物”的使用方法是否结合实际，是否适用。以上都是制约条件，进行充分研究探索后，才能“定置”。定置管理检查与考核•定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。•必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，按标准进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。•定置管理的检查与考核一般分为两种情况：•定置后的验收检查•检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。•定期检查与考核•定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。定置率例：在某生产现场中必须处于定置状态的工具6