搜索
讲师：陈东2015年2月高效沟通2执行力提升3目标计划制定1案例：老陈的烦恼认识老陈的人都知道他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好像生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群，努力认真。吕力最近发现老陈变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上老陈，想了解为何如此。老陈刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开了口：上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是噩梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前领导很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来得多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在。现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒？新来的小游会不会操作机床？年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见？小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好了等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事。唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办？思考题：老陈最大的问题在哪里？应该怎么办？管理者工作沟通绩效考核流程优化目标管理监督授权辅导激励工作计划发现解决问题绩效改进计划薪酬晋升管理者的角色Leader领导Coach教练Administrator管理Expert专家第一章计划实施目标管理计划制定89目标对人生的影响－25年跟踪调查结果有无目标所占比例25年后。。。没有目标27%社会底层抱怨不公平有愿望，但目标模糊60%中下层生活较安稳有短期清晰的目标10%中上层专业人士长远目标3%顶尖人物今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标管理11目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)1、定义2、三层含义目标管理的由来及理论基础12目标管理（MBO，ManagementByObjectives）最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、职员〕目标的层次体系愿景使命战略目标具体目标部门目标个人目标高层中层基层惠普绩效管理流程全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效战略，平衡计分卡，惠普价值观和行为准则设定目标作计划获得对目标承诺创造优绩的环境目标制定的SMART原则•Specific•Measurable•Achievable•Realistic•Time-bound具体的可衡量的可实现的现实的有时限的量化与非量化比较•厨房用具破损保持在最小范围内。•接电话要迅速，必要时要记录电话信息。•尽量提高男用手表销售量。•厨房用具破损保持在2%以内。•来电马上应答，不让铃响超过两声。回电要遵循公司电话礼仪。来电记录内容：时间、姓名、电话号码、事项。•在不增加费用的前提下，在6月1日前将男用手表销售量增加10%。小测验1.在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误2.在1/1前减少当前经营所需的费用3.在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元4.尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时5.记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%6.在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元两个重要的概念•是指岗位职责说明书中所定义的主要职责•是对公司经营最有价值的部份KRA:KeyResultArea关键成果领域•是从KRA中提取出的主要工作目标•目标达成情况的衡量手段•是公司用以衡量员工绩效的重要指标KPI:KeyPerformanceIndicator关键业绩指标KRA与KPI的关系总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责目标设定窍门Do'sDDoonn''ttss使用精确的，描述性语言使用形容词/副词(对不同人有不同意义)“3天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度20%时间用于测试“加深对XXX软件的了解“使用积极的动词使用被动的动词“增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准“减少10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内”企业年度经营管理计划书企业年度经营管理计划书基本情况经营管理目标基本对策企业内外部基本情况分析PESTSWOT系统表述企业的年度经营管理目标实现企业年度经营管理目标的基本对策基本方针企业年度经营管理基本方针22企业战略规划十步法：内在关系模型外部内部战略性操作性考察并理解机会Step3:客户与市场分析建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:三/五年目标Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析决策战略实施Step10:第一年计划确证与监控计划之规划一种由表及里的方法Step4:竞争分析Step5:关键成功要素分析PEST分析五力分析客户和竞争对手分析EFE分析关键成功要素分析KSF主要业务问题分析CBIIFE分析SWOT分析Step7:财务分析Step6:策略实施I-E分析TOWS分析PREPAREDBY:DATE:REVIEWEDBY:DEPARTMENT:SITUATION:OBJECTIVE(EndResult)NO.STRATEGYOWNERPERFORMANCEMEASURE定性结果。例如：•销售额•纯利•占领市场•员工满意123456TARGET/GOAL(Metrics)定量结果。例如：•达到XX万元•X万元•份额达到43％•满意度提高到62％HoshinPlan年度计划目标项目24经营管理客户企业目标业绩管理个人目标德能勤绩KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间麦当劳的CSF与KPI（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标定位所需CSF评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量目标分解的原则上级的措施下级的目标目标分解流程图上司部属本人上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施化细转化转化化细结果与过程过程中活动2002年组织18次产品推广活动影响100家客户有初步意向结果销售额9000万“手段”“理想的结果”岗位职责分析部门指标分解影响20家客户有最终意向个人目标（过程性）u拜访客户数u撰写建议书数u销售计划u访谈报告u月销售报告目标分解示例月销售额100万月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月XXXX？家工作目标分解的关键是工作策略某公司2010和2011年度整体目标31KPIs年度收入地区具竞争力的分销客户客户满意度新产品收入竞争能力30%3%(纯利润)3.5(预期每股盈余)1-2家处于前列的绩优分销客户80%以上10%业绩优秀的员工流动率低于5%2011年KPI值30%5%(纯利润)5(预期每股盈余)保持上年水平92%以上30%保持上年水平2010年KPI值展开到下页纯利润/每股盈余采取什么办法达到团队的KPIs？谁对这个方案负责32团队KPIs达成因素绩效目标为了要达到这个KPI,该做些什么?顾客满意度达80％交货质量价格展开到下页工作表A:达到团队KPIs的促成因素33顾客满意度4.客户服务3.价格2.质量1.交货责任部门达成因素绩效目标95%,5days年度不良率10%对主要竞争对手有竞争优势的价格采购,制造,后勤研发,采购，制造财务,销售,研发，采购,制造财务，客户服务展开到下页工作表B:制造部门的KPIs34责任部门:制造部4.5.20%3.质量20%2.生产时间40%1.产品发送150%100%0%绩效目标达成因素绩效水平标准权重按库存生产48hr95%接单生产5-day95%台式电脑：:半成品4D,笔记本电脑：:半成品4D,服务器:成品4D成品直通率台式电脑:88.2％,笔记本电脑:91.4％计划的作用“Ihavealwaysfoundthatplansareuselessbutplanningisindispensable”DwightD.Eisenhower“我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。”美国前总统艾森豪威尔凡事预则立，不预则废。《礼记▪中庸》工作计划包含的基本要素•达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置；•达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计；•工作重点与难点把握；•工作进度和日程安排；•工作的监控和激励；•工作地点的选择和工作场所的有效利用；•组织以外的外部资源充分利用等。•以上基本要素可用——“如何、何时、何人、何地、用何”概括，5W2H原则如何工作计划工作方法、措施、途径工作程序、工作步骤重点目标和工作重点排序确保重点目标达成的措施难点预测及相应对策监控、汇报：时间、方式奖惩：如何奖、如何罚何时时间总体时间：什么时候开始；什么时候结束阶段性进度时间安排工作日程表何人人员执行者：主要责任人、相关责任人配合者：相关部门、相关人员指导与监控者何地地点工作在何处进行工作场所如何规范、有效利用用何资源权限：享有什么权力组织内部人财物信息资源，设备、设施、工具组织外部“借势”、组织外可用资源38制定工作计划的一般流程确定前提条件拟定备选方案评价选择方案拟定备用计划拟定派生计划编制预算工作计划制定工具逻辑树LogicTree思维导图Mindmap工作分解结构WBS风险控制矩阵RiskManagement工具逻辑树分析问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分，使•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论绘制逻辑树的关键原则完全穷尽相互独立MutuallyExclusiveCompletelyExhaustive逻辑树练习•三家人开三辆车到公园门口，停在停车场•走到草坪上，大人打扑克牌，小孩踢球。小孩还在周边道路上骑自行车。小孩没去游乐场•两小时后，原路返回到停车场，发现一辆车的钥匙不见了•大人问小孩还她没有，小孩说还了。工作任务分解结构（WorkBreakdownStructure）为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系WBSWBS范例酒店管理系统系统规划用户需求调研酒店管理员需求调研前台服务员需求调研撰写用户需求报告可行性研究撰写可行性报告系统分析详细调研组织结构与功能调研业务流程分析数据流程分析系统逻辑模型分析数据流程建模数据字典开发撰写系统分析报告系统设计总体设计酒店系统总体设计酒店