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主讲目录第一篇：班组长的角色认知和必备技能第二篇：如何做个杰出的班头第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）第二章：班组长的高效沟通和激励第三篇：如何做个称职的教头第一章：班组长日常管理第二章：班组长OJT第四篇：如何做个合格的锄头第一章：现场目视管理第二章：问题分析与解决结束篇：班组长自我成长4第一篇班组长的角色认知和必备技能自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事→自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见→“忙”就是“盲”；“忙就是好人”→官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等→注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入→总认为自己付出的多，得到的少→问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境→公司不是我的；不关我事；我不需管那么多事→没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人→“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己领地→等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动企业的一般现象41、什么是班组长班组长是的第一责任人。班组长的重要性：生产顺利运行的保障影响决策的实施质量影响制度的落实程度提升企业战斗力的关键2、班组长与其他管理者的不同：班组长工作的立足点是。班组长既是，又是。班组长不仅需要很好的技能，同时还需要很强的技能3、现场管理的5大要素现场的5要素：4M1EMen——人（人员：）Machine——机（机器：）Material——料（材料：）Method——法（方法：）Environment——环（环境：）班组长的一切工作，都是围绕展开的。因素，是4M1E中最重要的因素，妥善处理好人的因素，现场管理就成功了一半！20一必：三必：五必：二必：四必：六必：行销化个性化习惯化标准化4M1E4班组长的三头六必5现场问题的五大来源人是现场的关键影响因素而工作意愿是一个人发挥价值的根本22机料让人愿干让人会干法环班头教头锄头如何做一个杰出的班头如何做一个称职的教头如何做一把合格的锄头角色认知和必备技能定义和立足点：4M1E三头六必和四化法宝领导技能沟通技能部属培育与激励日常工作管理现场管理思维方法与问题解决用心去改变上司赏识，下属拥护用心倾听，积极反馈OPL/OJT/委任锻炼日常工作管理方法PDCA/SOP/5S/TPM5Why1H/鱼骨图/5W2H/心智图人、机、料、法、环角色/性格/思想/技能改变自我，超越自我课程内容简介：篇章要点自我成长人定胜天机料法环课程框架图第二篇如何做个杰出的班头班组长的统御能力（控制与授权、团队冲突）目录第一篇：班组长的角色认知和必备技能第二篇：如何做个杰出的班头第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）第二章：班组长的高效沟通和激励第三篇：如何做个称职的教头第一章：班组长日常管理第二章：班组长OJT第四篇：如何做个合格的锄头第一章：现场目视管理第二章：问题分析与解决结束篇：班组长自我成长第一章班组长的领导技能1、什么是领导？领导是通过完成工作的一种艺术他人包括：下属上司供应商客户其他可以帮助你完成工作的人做领导，最重要的技能就是要能够激励他人做好工作。2、杰出班头的两个表征上司的赏识：“我的不能没有你！”——上司的左膀右臂下属的拥护：“我的不能没有你！”——下属的精神领袖3、获得他人支持的方法：动之以；晓之以；诱之以；绳之以；挟之以。目录第一篇：班组长的角色认知和必备技能第二篇：如何做个杰出的班头第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）第二章：班组长的高效沟通和激励第三篇：如何做个称职的教头第一章：班组长日常管理第二章：班组长日常管理第四篇：如何做个合格的锄头第一章：现场目视管理第二章：现场工作的持续改善第三章：杰出班组长解决问题的修炼结束篇：心的历程（时间管理）第二章班组长的沟通与激励成就动机(马斯洛人生5大需求定理）何为沟通？有沟则通明沟：正式的沟通渠道12暗沟：心理的沟通渠道12想一想：还有哪些你所熟悉的明沟与暗沟呢？激励的七大技巧八项注意1.2.3.4.5.6.7.要在冷静的时候（稍隔一段时间，但不要太长）必要时机（自问一下指责是否有必要）在单独情形下（一对一）适可而止（就事论事，列举事实，不要借题发挥）坦率地（不要拐弯抹角，不要讥笑或讽刺）让其闻过必改的意愿（不要让员工失去勇气和信心）斥责中带着激励（站在员工立场，斥责中带激励）1.2.3.4.5.6.7.8.适时地给予称赞避免过度监督尊重员工的意见经常沟通，建立工作感情以身作则设立目标，培养员工的挑战性经常加以培育及指导经常面露笑容负面激励的七大技巧正面激励的八项注意批评批评的目的是；批评要让下属受，而不是让下属受；批评的5S原则目录第一篇：班组长的角色认知和必备技能第二篇：如何做个杰出的班头第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）第二章：班组长的高效沟通和激励第三篇：如何做个称职的教头第一章：班组长日常管理第二章：班组长OJT第四篇：如何做个合格的锄头第一章：现场目视管理第二章：现场工作的持续改善第三章：杰出班组长解决问题的修炼结束篇：心的历程（时间管理）第三篇如何做个称职的教头教练与管理第一章班组长的日常管理1班组长一天的工作记录时间内容上班8:00-至10：001、提早10分钟上班2、晨会3、机械设备、治工具的作业动作状况的检查，结果确认4、测定机器等精度确认5、现场巡视10：00~12：006、给上司报告生产状况等7、后勤事务的处理8、把握某段时间的生产实绩9、出席联络会10、对于指示事项的实施状况检查11、作业12、品质和异常的情报收集和反馈13、跟组员问候14、设备关闭的确认13：0015、参加午休的活动16、上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合点维修状况的检查。17、作业训练状况的确认，作业训练的实施18、实施现场巡视19、把握某段时间的生产实绩20、对于揭示事项实施状况的检查21、作业22、品质和异常的情报收集和反馈23、异常发生的时候对策、处理下班24、勤务关系的处理、检查25、下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告26、轮班传达事项的确认下班27、下班时的处置28、晚会2.早会管理1、促销、共识、为什么之说明，是传道型的领导2、教导3、追踪与管理4、激励5、培养权威，架势及形象6、容易采取一致的步调7、利用早会执行管理8、是基层管理重要的一环（以第一线、班长、组长、领班为主）2-1早会管理的重要性2-2早会的目的1、早会是基层管理的重要园地2、早会是公司重要的文化纲络3、改变部属的思想，行为，观念4、培养好习惯5、提升个人的价值观6、培养主管的风范与气质7、教导，主导与激励8、带动部门气氛及提供良好沟通园地步骤：说明-座谈-示范-讲评-心得交换2-3早会的训练步骤新产品，新方法之说明1．教导50%--标准化工作--品质异常及个人品质---效率之掌握工作教养2．理念25%--工作伦理--工作习惯--生产安排3．目标25%---工作目标---政令传达---市场反应1、每周1-2次，每次数10分钟2、统一时间3、笔记本事前充分准备4、上司指导，协助及列席5、上司情报传达6、最好排队7、作业员可以反应问题（工作上）8、间接部门时间会较长或研讨9、利用早会实施教育或技术交流及研讨10．操作标准之维系（是现场的灵魂）11．音量要大12．态度（希望你做好，期待，谢谢，关心）13．气氛要轻松，若有早操也要全力以赴2-4如何开早会目录第一篇：班组长的角色认知和必备技能第二篇：如何做个杰出的班头第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）第二章：班组长的高效沟通和激励第三篇：如何做个称职的教头第一章：班组长日常现场管理第二章：班组长的OJT第四篇：如何做个合格的锄头第一章：现场目视管理第二章：现场工作的持续改善第三章：杰出班组长解决问题的修炼结束篇：心的历程（时间管理）1部属培养的常用途径部属培养是干部的重要工作内容之一。专题委职培训锻炼业绩辅导OPLOJT792OPLOnePointLesson——点滴教育OPL的四随原则：案例：拣物料的主管讨论：主管的做法需要哪些改进？803OJT的准备工作OJT——OnJobTraining（在职培训）了解部属与下属沟通他的工作内容以及需要的素质确定部属需要进行的培训，选择培训方式制定培训计划814OJT技能辅导的一般流程跟踪认可说给他听说明做给他看示范让他做给你看练习评估他做得好不好，不好的地方进一步指导OJT的过程中，要注意赞美和批评技巧的运用。夸他哪些地方做得好OJT的流程835发现员工工作失误后的OJT的辅导技巧1.2.3.4.5.6.7.8.9.承担领导责任询问问题原因倾听下属解释和下属一起分析真正的原因询问下属解决问题的方法寻找下属在哪些方面能力不足和下属一起确定解决方案如果必要，给下属做个示范在下属能力不足的地方，10.请下属做给你看鼓励下属这是我们的错！案例85做好“教头”的八戒一戒：二戒：三戒：四戒：五戒：六戒：七戒：八戒：班组成员责任心的培养提高班组成员的责任心需要多种方法并用87责任心教育应该怎么做流程按这个方法做做好做坏会有什么结果制度大家都这样做，我也这样做文化目录第一篇：班组长的角色认知和必备技能第二篇：如何做个杰出的班头第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）第二章：班组长的高效沟通和激励第三篇：如何做个称职的教头第一章：班组长日常管理第二章：班组长OJT第四篇：如何做个合格的锄头第一章：班组长现场管理第二章：问题分析与解决结束篇：班组长自我成长第一章班组长现场管理1、现场管理十大内容管理对象管理项目人机料法环QDSCM2、现场管理达到的目的3、现场管理就是消除浪费目录第一篇：班组长的角色认知和必备技能第二篇：如何做个杰出的班头第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）第二章：班组长的高效沟通和激励第三篇：如何做个称职的教头第一章：班组长日常管理第二章：班组长OJT第四篇：如何做个合格的锄头第一章：班组长现场管理第二章：问题分析与解决结束篇：班组长自我成长第二章问题分析与解决目录第一篇：班组长的角色认知和必备技能第二篇：如何做个杰出的班头第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）第二章：班组长的高效沟通和激励第三篇：如何做个称职的教头第一章：班组长日常管理第二章：班组长OJT第四篇：如何做个合格的锄头第一章：班组长现场管理第二章：问题分析与解决结束篇：班组长自我成长1.1、管理角色的自我评价老子云：知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。以前有位长者曾对我说过：“人在30岁以前的首要工作是认识自己”。（1）行为影响（2）周边评价（3）生存影响（4）行业/环境影响1.2、危机意识（1）快速成长为一个多面手（2）专家才有被雇佣的价值（3）愿意超时工作（4）热爱自己的工作（5）不断进行智力投资1.3、自我时间管理（1）首先做好计划和全过程的策划（2）工作上确立优先顺序，保证重点（3）从容易的、自己会做的工作着手（4）以一时一事、一日一事的集中办法，同时做相似的工作（5）有效利用自己的最佳时间段（6）有效利用零星时间，包括等待时间（7）有效利用电脑、互联网等先进手段性（8）采用平行处理的方法活用时间（9）不要成为孤家寡人，要有效利用团队的力量（10）强化时间成本意识，随时检查工作进度，并予以反馈对应1、自我成长和提升1.4、如何面对上司的批评（1）批评是领导在履行职责（2）进行换位思考（3）不要过于计较上司的批评方式（4）不可推卸责任（5）知错即改（6）力戒消沉1.5、自我塑造的方法（1）树立长远目标（2）离开舒适区（3）把握好情绪（4）调高目标（5）加强紧迫感（6）撇开”朋友”（7）迎接恐惧（8）做好调整计划（9）直面困难（10）首先要感觉好（11）加强排练（12）立足现在（13）敢于竞争（14）内省（15）不怕犯错1.6、如何开发自己的感情智力专家们认为，一个人是否成功，智商的影响只占20%，其他因素（包括感情智力）的影响占80%。（1）自我认识能力（2）自我激励（3）情绪调整（4）控制冲动（5）良好的人际关系走向成功的心态序号状况成功者失败者