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班组长管理职责与能力培训目录第一章班组长的角色认知第二章班组生产管理第三章班组技术与工艺管理第四章班组质量管理第五章班组设备管理第六章班组工具管理第七章班组安全管理第八章班组现场管理第九章班组长管理艺术第一章班组长的角色认知一、班组管理1、班组班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体2、班组的特点班组结构的显著特点——小；班组生产管理的特点——细；班组工作的特点——全班组长工作的特点——实3、班组管理的特征职能：对班组中的人、财、物、信息合理组织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。特征：系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是基本形式，实行行政管理与民主管理想结合，专业管理与群众管理相集合，集中管理与民主自主管理相结合。4、班组管理的基础工作1）班组标准化工作班组标准化工作是制定和贯彻各项标准为主要内容，使班组工作形成制度化、程序化、科学化的活动过程。重要内容如下：（1）日工作标准化班组长班前，查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准备情况，与调度员联系工作，安排生产任务，调试设备，召开班前会等。班中，做好首检、过程检验、检查班组生产进度和劳动纪律，抽查产品质量，处理班组发生的生产、技术、质量问题。班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备工具的使用保养、工作现场等情况。操作工班前，看好交班簿、图纸，了解任务，对设备进行点检、加油润滑、试车、检查工卡量具、清点材料、在制品，参加班前会班中，按标准按工艺要求操作，执行首件检过程检验、完工检验，做好原始记录；班后，擦拭设备、清扫工作场地，保管好工卡量具，填好交班簿，切断电源，熄灭火种等。（2）周工作标准化每周召开一次班组会议，研究班组工作，总结本周的工作，分析发生问题的原因，找出解决问题的办法，安排下周计划。进行设备保养和清洁大扫除。（3）月工作标准化召开月度班组会议，内容班组生产、质量、安全、岗位练兵，班组建设等，总结本月的工作，分析发生问题的原因，找出解决问题的办法，安排下月计划，进行设备保养和清洁大扫除。（4）原始记录台帐标准化（5）场地标准化（6）工序操作标准化包括按工艺要求操作；每道工序实行自检、互检、专检和首件检验、中间检验、尾件检验的“双三检制”；认真填写工序质量记录，控制不良品流入下道工序；对设备，工具、夹具、刀具、量具、毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种不良因素，做好工序质量信息反馈记录等。2）班组定额工作班组定额工作是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术条件和时间内制定的有关班组人力、物力、财力利用及消耗所应遵守或达到的数量标准。（1）劳动定额是指单位产品劳动消耗量的标准。劳动定额用时间表示称为工时定额，生产单位产品所需时间；用数量表示称为产量定额，单位时间完成的产量。（2）物资消耗定额是生产单位产品所需物资的消耗量，可分为原材料消耗、辅料消耗、能源消耗、工具消耗、劳保用品消耗等定额。（3）期量标准就是为编制生产作业计划，规定在生产过程中所需要的在制品、半成品的数量和时间标准。3）班组原始记录包括产品生产记录；班组劳动力和劳动时间利用情况记录；班组原材料、燃料、动力消耗记录；班组设备利用和安全生产记录。准确、可靠、及时、完整。4）班组规章制度规章制度因为类型、规模不同而不同，但是必须符合专业管理要求，符合生产、技术和经济规律饿要求。班组规章制度的重点是岗位责任制度，包括以下制度：交接班制度、巡回检查制度、质量负责制度、岗位练兵制度，安全文明生产制度、班组经济制度。二、班组长的作用和基本职能1、班组长班组长是班组中的生产、行政负责人，具体负责厂部、车间所布置任务的贯彻落实。班组长作为企业最基层的组织者和管理者，既要直接参与劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务，既要带头遵纪守法，又要严格考核，做好班组建设。班组长非常重要，他们的工作直接关系到整个企业生产经营活动的正常进行和经济效益的提高。2、班组长的作用1）提高产品质量2）提高生产效率3）降低生产成本4）生产现场管理安全,人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新员工的培训，设备保养，生产现场的卫生、班组建设等。3、班组长的基本职能（1）认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认识（2）日常管理人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理（3）机能管理质量管理成本管理交期管理安全管理士气管理（4）管理技巧发掘问题分析问题改善问题团队沟通员工问题处理人际关系（5）合理化建议和小组活动（6）自我成长与前途规划三、班组长的素质要求1、职业道德素质强列的事业心要有原则性和民主意识要有高尚的情操2、专业技术素质班组长既应是技术骨干，又应是业务上面能手要熟悉基本工种的基础理论知识，熟悉本工种的各种基本操作技能，熟知班组所有工具设备的性能，并能够正确使用、维护、保养和保管。随着技术和信息的快速发展，企业技术更新越来越快，因此，班组长还要对技术更新和引进的新设备、新工艺有较快的消化吸收能力。3、组织管理素质1）明确目标，有完成任务的坚定信念。2）努力学习，不断提高自己的管理能力。3）深思熟虑，有正确处理问题的能力。4）身先士卒，具有团结班组成员的凝聚能力。5）满腔热情，具有开拓改革的创新能力。4、文化知识素质班组长的文化知识素质是指班组长应该具有一定的文化知识水平，知识结构和实际经验等。班组长要提高自己的文化知识，一般要从以下几个方面入手：1、一是提高自己的学历水平，争取使自己达到高中以上的文化水平，要树立雄心壮志，争取岗位成才，自学成才。2、是自己的知识结构更趋合理，班组长既要具备广泛的一般性知识，是自己开阔眼界，又要努力掌握自己的专业知识，使自己成为管理的内行3、把自己学到的知识，创造性运用到生产、管理实践中去，积累丰富的工作经验不断提高自己分析和解决问题的能力。班组长管理现状目前，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：一、生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。二、盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。三、大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。四、劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。五、哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。如何做好班组长的工作班组长应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望，发挥承上启下的作用。准确的讲来有三个方面：一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。二、了解领导的期望值，圆满完成任务作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。1、明确领导的意图，弄清楚要做什么，做到什么程度。2、说出自己办事思路和方法，请领导点评，同时取得到的支持。3、及时反馈事情的进展，找出问题分析原因。4、纠正错误。5、总结汇报。三、了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：1、办事要公道。2、关心部下。3、目标明确。4、准确发布命令。5、及时指导。6、需要荣誉。第二章班组生产管理1、生产班组管理的基本任务首先，按照规定的产品品种和质量完成生产任务。其次，按照规定的产品目标成本完成生产任务。最后，按照规定的产品交付期限和需要数量完成生产任务。产品的质量（quality)，成本(cost)，交货期(delivery)，简称简称QCD，是现代企业生产管理成败的三大要素。2、班组生产管理的内容计划，搞好班组生产管理，必须统筹安排计划期内班组生产任务和作业进度计划，把企业、车间下达的任务有计划的分配到相应的工序上，规定按照要求的时间完成。编制和执行生产作业计划，是企业生产计划和销售计划在班组的具体化。组织，要组织啊产品在各阶段和各工序在时间和空间上达到衔接与协调，同时要正确处理好班组成员在劳动过程中的关系，以及班组与班组之间、劳动者与劳动手段、劳动对象之间的关系。准备，包括工艺技术准备、人员配备准备、物资能源准备、设备工具准备等。是保证班组生产正常进行的前提条件。控制，指在生产过程中，按计划要求，实行全面控制。控制范围包括生产组织、生产准备和生产过程。控制的内容包括生产进度、产品质量、物质消耗、生产费用、库存储备以及安全环境等。3、班组生产作业计划1）班组生产计划的任务班组生产管理就是根据工厂下达的各项计划，认真的落实到班组的每个人和每个岗位，从而保证全厂顺利完成各项计划，取得比较理想的经济效益。计划包括生产计划和生产作业计划。生产计划是生产管理的依据，它主要规定产品品种、产量、质量以及保证实现生产计划的技术组织措施等内容。班组计划重要是指班组生产作业计划，是生产计划的具体执行计划，它把车间的生产任务具体分配到班组以至每个工作地和员工，规定他们在具体的时间乃至轮班和小时内的具体作业计划。2）班组生产计划的作用——班组生产计划是企业生产计划得到落实。是将企业计划的分解，在时间上可以细分到具体时间；空间上可以细分到班组以至工作场地和具体员工；在加工对象上可以细分到产品、部件、零件和工序。——班组生产计划可以促进生产准备计划的具体落实。它有利于克服生产中前松后紧的忙乱现象，保证企业的正常生产秩序，有利于生产各要素的合理结合，提高生产效率，产品质量和保证生产安全。——班组生产计划加强了整个制造企业管理的计划性。——班组生产计划使班组每个人有了明确的工作目标。这些工作目标与经济责任制、岗位责任制相结合就成为调动员工积极性的重要手段。3）班组生产计划的编制班组的作业计划主要服务于工厂生产计划，其作业以周、日、班计划为重点，是为了保证生产计划的分段进行。班组生产计划安排技巧：（1）排程优先原则：交货期原则——交期越前，优先生产。客户原则——重点客户做重点管理。瓶颈原则——工程瓶颈或机器负荷较大的应该注意，不可让其中间停产。工序原则——越多工序，工程时间长，时间应注意。（2）交货期落后应该采取的对策：提升产能——增加瓶颈之人员及机器、增加班次、部分工作外加工。延长工作时间——除加班外还可以休假