精细化物料与仓储管理

2008年第1页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）精细化物料与仓储管理2008年第2页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）你可以拒绝学习,但你的竞争对手绝对不会!杰克.韦尔奇2008年第3页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）仓库运作流程收货台仓内转运卸货出货台入库上架入ERP系统打包出库备料装车/出库2008年第4页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）目录物料和仓储管理基本原则物料库存控制的微观对策物料精度管理与损耗控制６Ｓ化仓库全面内涵精益思想及精益生产的精髓理念2008年第5页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）精益思想及精益生产的精髓理念--迎接成本竞争时代的挑战2008年第6页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）盲目追逐世界500强的反思？业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人１）行业内利润率２）市场占有率３）４满意企业2008年第7页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）节能减排（环境成本上升）劳动力成本上升国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值资源型原材料价格上升中国电力行业的“寒冬”---4大成本压力---机遇挑战：2008年第8页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）成本中心思想售价=根据成本和计划利润决定售价垄断或寡头垄断售价中心思想利润根据售价变动属于被动利润型竞争或完全竞争市场利润中心思想利润=售价-根据售价变化主动降低成本竞争或完全竞争市场成本+利润售价-成本=利润成本！企业经营策略与生存之道的三种选择：我们是皇帝的女儿？平民、贵族、皇族2008年第9页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！企业使命及其实践:“开源”与“节流”创利润---２个轮子的“核心竞争力”企业实践:“开源”与“节流”共创利润——２个轮子的“核心竞争力”2008年第10页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）小组思索：关注生产过程中的隐性成本？案例分享：显性成本与隐性成本小节约与大浪费？2008年第11页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）思索：1）仓储业务的直接关联部门？2）生产管理（PMC、采购、仓库管理)中的隐性成本？2008年第12页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）隐性成本物料品质低下物料纳入延迟物料品质管理薄弱团队管理薄弱，员工士气低落生产计划、物料采购计划、销售计划之间的不协调而导致的频繁转产、停产物料库存巨大仓库场地利用率低下呆滞物料数量巨大、、、、、2008年第13页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）案例分享：--采购同步化与供应商管理2008年第14页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）库存/WIP（在线库存）隐藏了问题---思索：库存乃万恶之源？设计不良机械故障产品不良材料不良产能不均人员过多2008年第15页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）采购的关键评估指标：回转率回转率=上周周末库存金额/本周实际使用金额例：2周周末物料库存金额：2千万元3周当周使用物料金额：1千万元物料回转率=2千万元/1千万元=2周思考探讨：影响物料回转率的关键因素有哪些？请以影响的程度排列2008年第16页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）精益采购的着眼点物料品质100%合格JIT送货纳入2008年第17页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）供应商关系的3大实战手段---交易买卖？战略联盟？供应商ABC管理中间仓库运营供应商联盟的JITII系统战略联盟评估与主动出击扶持与提升2008年第18页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）物料及仓储管理的基本原则2008年第19页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）5R原则企业物料管理的5R原则•适时(RightTime)•适质(RightQuality)•适量(RightQuantity)•适价(RightPrice)•适地(RightPlace)2008年第20页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）物料管理的五大绩效考核（消除むら）物料纳入准时率物料管理的五大绩效考核订单交期达成率成品入库准时率成品在库回转率物料在库回转率2008年第21页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）物料纳入准时率物料需求计划物料流程图物料分析采购计划物料到仓进度跟进来料检验物料异常反馈纳入准时率奖惩物料纳入准时率2008年第22页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）物料断料的损失“物料断料“在很多企业都被列入主要生产瓶颈之一，给整体生产、交货带来不少的损失，主要有：失去了工作时间和产量物料断料损失延误了原来的生产进度，造成交期延误需重新安排生产计划而增加额外的费用为赶交期，物料到齐后加班加点，支付更多的加班费用，员工疲劳，工作效率低下，并影响产品品质。交期延误，影响商誉，失去销售机会，且可能导致违约罚款。2008年第23页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）仓管员在次日9点钟前将当天进料状况以电子邮件形式发行至MC、采购员、物控经理、生产部经理。采购员对预期不能及时回厂的物料信息以电子邮件形式反馈至MC处，紧急的物料还需电话及时知会。收料报表注明回货物料品种，所属需求计划表编号、采购订单编号。物料异常反馈MC依据日进料报表在当日将各自请购欠料原因分析汇总表物料汇总计算，产生日物料准时纳入率统计表。MC主任依据MC日物料准时纳入率统表每周汇总各责任人的物料准时纳入率统计表。MC主任依据各责任人的物料准时率统计表和每日生产出货/计划确认会记录，汇总每周欠料原因分析汇总表。物料准时纳入率统计物料准时纳入率统计表和欠料分析汇总表，每周末提交给采购主任、物控经理、制造总监。月物料准时纳入率统计表和奖励申请表每月初5号前提交人力资源部。准时纳入率基准设定：85%--90%（含85%不含90%），不奖不罚；每升1%、加2分；每降1%、减1分。物料准时纳入率统计以PMC为主要查核部门,考核对象主要针对采购员、采购跟单、采购主任、MC、MC主任、物控经理。绩效奖惩措施物料纳入准时率的控制“仓储物料断料“除部分来料不良、需退供应商进行补料外，其主要还是供应商送货不及时、采购员人员对采购交期跟进力度不够、对供应商的管理有些失控，因此，要减少物料断料就必需加强物料断料控制，进行物料纳入准时率管控。2008年第24页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）日物料准时纳入率统计表附表32008年第25页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）欠料原因分析表附表42008年第26页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）订单交期达成率订单交期达成率是客户满意度评估的重要指标，直接影响到业务部门接单能力，也是市场竞争的一项重要硬性指标，对企业持续经营、不断壮大起到巨大的作用。达成率计算依据达成率计算考核对象及执行方法以订单交期日为基准以订单产品品种作为计算对象多出订单数量不纳入计算之内对象：制造部总监、各事业部经理、PMC经理、PC主任、PC员、包装主任。执行方法：制造部总监、PMC经理、PC主任标准为三个事业部的平均值，各事业部经理和PC员按各事业部的标准执行。达成率计算及考核≦订单交期日实际完成数量÷订单交期日需求数量X100%2008年第27页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）生产异常之控制（每日生产计划达成确认会制度）订单交期达成率考核只是起来“事后弥补“之作用，要使订单交期达成率得以提升主要还是加强生产过程中的生产异常控制，并将异常责任细分到第一责任人。生产异常发生能自行处理的立即处理，不能处理的及时反馈处理人员进行异常原因分析，并采应对措施。异常处理后进行相关人员责任追究月末汇总实施奖惩2008年第28页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）部生产异常进度日报表序号品牌客户名称订单编号产品型号计划数量完成数量尚欠数量订单交期计划完工日实际完工日延误天数生产异常描述担当部门担当人追踪结果备注负激励单价异常金额说明：应到人数：人总耗工时：H当日产值：元实到人数：人人均工时：H人均产值：元请假人数：人异常金额：万元累计产值：元缺勤人数：人完工件数件当日工序计划达成率：核准：审核：制表：附表12008年第29页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）成品入库准时率成品入库不及时之损失成品入库不及时之损失到交期而未及时入库的成品会造成未能准时出货，给订单交期达成率带来损失。对出货计划的准确性、装车多出空间直接带给运输上的经济损失。对生产线造成积压，占用后面产品生产的摆放空间。对生产现场物品堆积、现场6S工作带来严重影响。物品的保质、保量受影响。2008年第30页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）成品入库准时率之控制各生产部门要严格按《工序计划》生产完工日期入库。成品仓按着产品包装条码刷条入库，对入库手续不全的均可拒收。成品仓当天入库当天不发货的原则，对超期未按生产完工日期入库而造成的出货异常责任由其承担。出货PC对已完工产品未及时入库之责任追究2008年第31页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）成品在库周转率成品在库周转率计算每个月末对所有成品进行全面盘点，并编制盘点报表。核算由财务部主查和进行，基础数据由成品仓提供。计算依据计算公式成品周转率=（当月成品出货金额）/{（上月成品结存金额+本月成品结存金额）/2}*100%成品周转天数=360天÷成品周转率2008年第32页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）物料在库周转率物料在库周转率计算每个月末对所有原物料进行全面盘点，并编制盘点报表。核算由财务部主查和进行，基础数据由原材仓提供。计算依据计算公式物料周转率=（当月使用物料金额）/{（上月物料结存金额+本月物料结存金额）/2}*100%物料周转天数=360天÷物料周转率2008年第33页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）物料在库周率控制物料需求计划不准产品停产库存制定不准帐目不准来料多收工艺变更影响物料在库存周转率之主要因素主要瓶颈因素分类2008年第34页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）主要瓶颈因素分析及应对措施瓶颈因素主要原因分析主要应对措拖物料需求计划不准1、未能对物料属性进行仔细的分析（通料料、专用料、特殊料以及采购周期、合格率等）；2、仓库提供库存数据不准；3、生产计划变更频繁；4、BOM不准、计划失误；5、MC员需求计算失误……1、对所有物料进行《物料分析》见附表《物料分析表》；2、加强仓库数据准确度考核；3、提升生产计划准确性；4、对有误的BOM表重新校对、及时更新；5、加强MC员操作培训；库存制定不准1、未建立标准”安全库存、最低存量、最高存量、订购点“策略；2、有建立标准库存策略、但未落实执行库存标准；1、建立标准库存策略；2、落实执行库存标准，违规者实施一定的处罚；产品停产1、市场变化无常、造成常规产品骤然缩水或产品取消；2、品质合格率过低难以适应市场需要，作停产处理；2、工程工艺原因停止生产；1、提高市场预测能力；2、因品质或工程工艺原因停产要提前下发通知，待用完库存物料后停止采购；3、对已停产产品所剩物料进行及时处理（再利用、退供应商、报废等）2008年第35页“精细化”物料与仓储管理培训(版权所有、不得翻印）瓶颈因素主要原因分析主要应对措拖帐目不准1、物料用量单位不明确，计数容易出错；2、未严格按仓储管理规定作业——违规作业；3、对物料不熟，错发、帐务错记；4、仓管人员流动频繁，业务生疏；5、