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中国移动通信集团福建有限公司中国移动通信集团福建有限公司2009年3月1中国移动通信集团福建有限公司2前言中国移动通信集团福建有限公司（以下简称福建公司）自1999年10月9日挂牌成立以来，秉承集团“正德厚生、臻于至善”的核心价值观，以“创无限通信世界、作信息社会栋梁”为使命，积极进取、开拓创新、精益求精，为福建社会经济发展做出了巨大贡献，成为海峡西岸建设不可或缺的“助推器”。“企业千条线，班组一线穿”，班组是企业的最小细胞，是各项管理工作的基础和落脚点。班组的活力决定着整个企业的活力和战斗力。《中国移动通信集团公司2009-2011年战略规划纲要》指出：“以‘正德厚生臻于至善’为核心，全面开展企业文化建设和管理工作，推进企业文化示范单位和班组文化建设。《2009年中国移动企业文化工作要点》更是将班组文化作为企业文化建设的主要抓手，提出要围绕班组建设的整体部署开展班组文化建设，围绕“和谐、学习、创新、安全”四要素，制定班组文化建设规划，系统部署班组文化建设的目标、步骤和阶段任务。为了更好推动具有福建特色的班组文化建设，激发班组的激情和活力，提升班组的管理水平，根据集团战略规划和福建公司“固本强势，正道优术”的工作思路，在总结提炼现有班组优秀管理经验的基础上，特制定本《精英班组成长手册》。本手册旨在帮助班组长系统认识班组管理工作的范围和要求，指引班组长有效开展各项管理活动，充分调动班组成员的能动性和积极性，团结协作，使班组产生“1+12”的效应，提高班组工作效率。本手册共分十章，围绕班组管理的主要内容，从目标管理、计划管理、例会管理、质量管理、创新管理、学习管理、沟通协作管理、现场管理、激励管理、氛围管理等十个方面对班组管理的职责范围、工作内容及要求进行了界定，并附加了常用管理工具和方法、典型案例。省公司各中心、地市分公司及区县分公司在落实本《精英班组成长手册》有关制度时应根据相关制度要求，结合本地实际情况细化制定相应的实施细则或配套制度，夯实班组基础管理，提高班组管理水平，推进精英班组建设！中国移动通信集团福建有限公司3目录一、班组目标管理流程............................................................................4二、班组计划管理流程..........................................................................15三、班组例会管理规范..........................................................................22四、班组质量管理流程..........................................................................27五、班组创新管理流程..........................................................................36六、班组学习管理流程..........................................................................46七、班组沟通管理规范..........................................................................56八、班组现场管理规范..........................................................................62九、班组激励管理规范..........................................................................70十、班组氛围管理规范..........................................................................78中国移动通信集团福建有限公司班组目标管理流程一、目的为促进班组整体目标自上而下层层分解和落实，激励班组同心协力地为班组共同目标而努力，最终实现班组目标，特制定本流程。二、适用范围本流程适用于省公司中心各类班组和市县分公司营销服务类、维护支撑类和综合管理类班组。三、管理流程工作流程关键管理要求/标准z班组工作目标可分化为年度目标、季度目标和月度目标。z班组长根据公司、部门工作目标，结合班组工作实际，定期组织班组全员讨论，共同制定班组的整体工作目标，将目标分解落实到每个班组成员。z班组成员可就本人承担的工作目标在实施过程中可能遇到的问题、需要获得的支持或资源提出相关意见。z班组长在制定目标过程中应与每个成员进行目标对话，确保班组成员充分理解并支持班组内部目标管理工作。确定工作目标4中国移动通信集团福建有限公司工作流程关键管理要求/标准z班组工作计划根据计划执行反馈的周期主要分为周计划和月计划两类。周计划主要是对月计划的进一步细化分解，对当月工作内容变化较大，不确定性较强的基层班组应主要以周计划进行管理。5z班组工作计划内容需对以下要素进行说明：确定需采取的工作行动；行动开始日期、阶段性成果达成时间及反馈周期；行动负责人；突发事件发生时紧急处理程序；可能涉及的成本费用。z班组成员应根据当月工作目标制定本人的月工作计划，报班组长审核通过，纳入当月本人的绩效计划中进行追踪考核。z班组长根据班组当月整体工作目标制定本班组月度工作计划在每月初提交所在部门主管审核后实施。z工作目标或计划经确认下达后，必须严格执行，不能随意修改。如确因客观因素影响，经主观努力仍不能完成计划时，可报所在部门主管重新审核确认后，调整班组工作目标或计划指标。制定实施计划z由班组长或班组长指派专人对班组工作目标完成情况进行跟踪控制。z班组长可通过“板报”等形式向班组成员公布反馈目标的完成进度，督促班组成员按照计划执行。z班组成员自身应每周对本人的目标完成进度进行自检和评估总结，并及时向班组长反馈。目标执行监督中国移动通信集团福建有限公司工作流程关键管理要求/标准z目标评估结果纳入员工KPI考核中，可以通过员工自评和班组长评价相结合的方式进行。6z班组成员应对每项目标完成程度进行逐一说明，对未按期完成任务目标应在考核实施前向班组长说明原因及改进方案。z班组长应在考核结果出来后1周内向班组成员反馈，并进行绩效沟通。z绩效沟通内容包括但不局限于：阶段工作目标完成情况、表扬员工在完成工作过程中的优良表现、指导工作改进、下一阶段工作目标等。目标评估改进四、管理工具和方法（一）目标管理的层次体系管理目标的层次体系z体系说明：与组织机构相适应，管理目标也具有层次性。一般可将组织的目标管理分为三个层次：整体管理、单位管理和岗位管理。在管理目标层次中，最高和最抽象的管理目标是组织结果，组织结果是共同愿景和总任务的具体化。为了实现组织结果，还要将组织结果具体化为由高层管理人员各自负责的具体管理目标。在此基础上，然后再分解为下属各单位的管理目标，最终被具体化成组织每个岗位的管理目标，这样就形了一个层次体系。中国移动通信集团福建有限公司7（二）SMART原则z原则简释：“SMART”原则是班组在进行目标分解与制定时必须遵循的法则，它为目标分解的科学性和合理性提供了衡量的标准。z具体要求：1、S——Specific（具体化）：目标分解要直接，要够具体，不用抽象模糊的指标。2、M——Measurable（可量化）：可以用数字进行描述、衡量，进行统计分析。3、A——Acceptable（可接受的）：指绩效目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。4、R——Realistic（现实可行的）：指绩效目标是实实在在的，可证明，可观察。5、T——Time-limited（有时间限制的）：明确什么时候、哪个阶段要达到的目标，而不是遥遥无期的目标。z示例说明：1、S（Specific)——具体化示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到班组计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。2、M（Measurable）——可量化示例：目标——“为新员工安排进一步管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？准确地说，在什么时间完成对所有新员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这中国移动通信集团福建有限公司8样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。3、A（Acceptable）——可接受性示例：目标——“每月新增全球通客户500人”。很明显这是员工很难实现的目标。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。4、R（Realistic）——现实可行的示例:目标——“后台人员1月手机报新发展客户人数达30人”。后台人员的业务量这么大就不现实可行了。实施要求：班组工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到班组工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。5、T（Time-limited）——有时间限制的示例：目标——“我在2009年5月1日前充值卡销售额达5000元”。2009年5月1日就是一个明确的时间限制。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。（三）SWOT分析法z方法说明：SWOT是一种分析方法，可用来确定班组本身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats），从而将班组目标与内外部环境有机结合，综合评估与分析得出结论，为制订班组目标作依据。z作用：SWOT分析法有助于班组清晰地把握全局，分析班组自身在资源方面的优势和劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险，对班组目标的中国移动通信集团福建有限公司9制定具有重要的意义。（四）目标分解方法1、标杆管理法z适用范围：班组在进行目标分解、设定的时候，除了以公司和部门的考核目标作为业绩衡量外，还要善于与同类型的班组（公司内部的兄弟班组或公司外部的兄弟班组）进行横向比较，找出一个优秀的班组作为标杆，结合实际设定本班组的目标。z实施步骤：1）确定标杆对象：根据内部资料或外部信息收集对象的资料（如果资料不足，可请求上级帮忙），确定一个同类型的优秀班组（班组所在的外部环境相差不多：如所在地经济实力、人口）并进行数据分析。2）找出差距：在数据分析之后对比本班组，找出与优秀班组之间存在的差距，客观合理分析原因。3）确定目标和计划：根据绩效考核标准和优秀班组的资料，树立本班组的目标并制定实现目标的计划，保证在一定努力下能够实现。4）执行计划：在执行过程中要做好目标实现纪录。5）总结调整：在执行之后进行评估，调整目标，进入下一轮。2、目标多叉树z适用范围：适用于班组把一个大目标分解为可执行