第一部分班组长的使命

第一部分：班组长的使命和有效地进行自我开发的方法工会/瑞恩培训师俱乐部第一章：班组长使命和基本任务一、班组长与班组长管理二、班组长的使命三、班组长的基本任务四、班组长的职责一、班组长与班组长管理（一）班组长班组长是企业中最基层的管理者。是生产第一线的直接指挥者、组织者、执行者。班组长在企业中既是管理者、指挥者又是执行者。（二）构成班组管理的条件管理者被管理者必要管理的内容必要的物资条件三）何为班组管理：拥有管理权的管理者向必须接受其管理的被管理者，交办特定的任务（作业责任者），按交办要求付诸实施，这一连串的行为叫做管理。在企业最基层的管理者就是班组长。（四）企业管理工作的构成及任务构成：（中型以上的企业）一般有四个管理层组成。上层中层级层执行层（五）班组长的地位在企业组织里的监督管理者有三个立场：1、面对部下，站在代表经营者的立场2、面对经营者，站在反映部下呼声的立场3、面对上级，具有部下同时也是辅助职员的立场班组长的立场监督者这三个立场，是指班组长在接受某一项任务时，必须向“三种人”负责，只有具备了向三种人负责的精神，通过自己创造性地工作，把三种人的利益溶在一起，才是班组长应有的立场。二、班组长的使命（一）、班组长的使命定义：就是该人再工作岗位（部门）上，不管有何困难和障碍，都必须完成的最根本的任务和责任。企业人员的使命的内容是什么？企业人员的使命的内容是由企业的内容来规定的；（为了明确使命的内容，必须首先明确企业的目的。）1、企业的目的是什么？所谓企业，其定义是“以盈利为主要目的，持续不断地进行产品制造或经营，服务性生产和销售活动的组织者”。“企业的目的”其定义是：企业的普遍目的是“提供产品和服务”，通过适当的经济活动，不断地创造出更多的利润。2、企业创造利润的制度增加销售的两个要点：一个是增加销量，一个是提高价格。减少费用：减少制造成本、减少销售成本、减少本公司费用。3、企业人员的使命概括地说，就是在各自被指派的岗位上，落实“不断地创造出更多的利润”这一企业的目的。监督管理人员的使命是站在监督管理者的立场通过在工作现场的生产活动不断地创造出更多的利润。这也可以说是班组长的使命。（二）班组长的使命班组长使命是在工作现场组织的创造利润的生产活动（业务活动），不断地创造出更多的利润。工作现场创造利润的方法：1、提高产品质量2、提高生产率3、降低成本4、防止工伤和事故三）班组长的价值和价值提高的公式1、班组长的存在价值班组长的类型（A、B、C）班组长的价值：更大的发挥部下和班组的力量，创造出更大的成绩。2、提高班组长价值的公式三、班组长的基本任务（一）什么是基本任务。（二）班组长的八项基本任务（一）什么是基本任务为了实现企业的目的，赋予参加企业工作的全体人员的任务，就是“企业人员的使命”，必须执行基本的“工作范围和责任”。这就是“基本任务”。企业的目的——使命——基本任务的关系图企业的目的企业人员的使命企业人员的基本任务通过提供物质和服务的适当的经济活动，持续不断地创造更多利润。参加企业工作的人在自己的工作岗位，持续不断地创造更多的利润。为实现企业人员的使命，每个人在自己的工作岗位上执行的基本的工作范围和责任。（二）班组长的八项基本任务（班组长的基本任务是完成班组长的使命而必需做的基本的“工作范围和责任”。）实现所交给的工作目标。超额完成所交给的工作任务。严格维护工作现场的纪律。努力使作现场活跃化。努力实现组织内部的意见沟通。提高部下的热情，发挥部下的能量。努力培养部下并开发其能力。对上级进行辅助和配合。四、班组长的职责（一）班组长职责的概念就是日常应该进行的具体工作、内容及其责任范围。这个职责的根本目的在于实现企业的目标，即在于不断地创造更多的利润。（班组长的职责内容是“按照工作流程进行监督的职责”。）（二）班组长的职业特点其特点有四个：1、理者的职责是直接的，个别的。2、班组长的工作是具体的。3、班组长的工作是综合性的。4、班组长的一切工作都连结着人。第二章：班组长资格的必要条件和自我开发一、班组长资格及必要条件–1、作为班组长应有称职的人品必要条件有三点：性格方面作为管理者态度和价值方面。作为班组长的领导才能方面。１、掌握关于企业和组织方面的职责和知识（1）企业的改革和企业的概念（2）企业的目标（短/中/长期）（3）企业的现状和主要问题（4）与劳动有关的各种规章制度（5）安全、卫生和防止公害的准则１、掌握关于企业和组织方面的技术和技能在自己分管的范围内，必须具备相当高的技术和技能，如果缺乏这种技术、技能，就不能充分地进行工作指导，那就失去了作为班组长的资格。１、掌握管理方面的知识和技巧（1）关于生产管理的知识和技巧（工程、成本、材料、设备保养等管理）（2）关于劳务管理的知识和技能（人事、勤务、情绪、培养等管理）（3）全面管理是和谐的共同管理技巧。（沟通意见、解决问题、改进）要求班组长具备的工作能力工作能力是指开展工作的必要能力。归纳出三个要素：１、专门的技术和技能２、人际关系能力（１）沟通意见的能力（２）激发部下的干劲能力（３）集结全体职工作能力。（４）创造良好关系的能力。3、洞察本质的敏锐性二、班组长的自我开发自我开发就是靠自己本身的热情努力去开发的能力。忽略自身的“自我开发“，就会跟不上管理和技术的高水平化。（一）发现和确定自我开发的必要之点1、管理者资格的必要条件而确定的“必要点”（班组长资格必要的条件）—（现状的能力）＝（自我开发的必要之点）2、确定适应将来的“自我开发要点”对于现在的工作，虽然具备了可以应付的能力，但考虑到今后的变化，就必须从现在开始的“自我开发的必要点”，是从预测产生的。（１）产品的变化（２）原材料和零部件的变化（３）机械设备的变化（４）生产管理是重点变化（一）进行自我开发的方法第一阶段——自我开发计划第二阶段——自我开发的实践第三阶段——自我开发的评价和反思思考题：1、如何进行管理角色的自我评价？2、班组长自我塑造的方法？3、如何面对上司的批评？管理角色的自我评价思考：一、公司职员的六种类型：1、当领导2、当专家3、做追随者4、跳槽5、独立6、继承家业二、人才的类型：（创建优秀企业最关键的是什么？）人才三种类型：第一种类型，模范带头——自燃型。他们有领导能力，是能带领大家完成目标任务的人，是企业需“作为企业财富的人才”。第二种类型，是“叫干什么就干什么的人”——难燃型，称之为“人在”。第三种类型，是“存在本身多余”——不燃型，称之为“人灾”。三、管理者的角色：（人才我们分为三种，那么管理者呢？）1、经理角色由于管理工作的特点要求一个高效率的管理者必须经常而且迅速地变换工作方式，或者说，每个管理者的工作都是各种角色的结合，每个不同的情景可能要求管理者扮演一个与之相应的角色经理角色危机意识企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。迫在眉睫的危机或亲验的问题很容易吸引员工的注意力，因此，需要培养对组织内外变化的敏感度，能先侦测到危机的信息，并将危机信息传达给团队的成员，建立团队的共识，激活团队变革动力应对环境的变化。如何面对上司的批评克制冲动，避免与上司反唇相讥分析上司的批评避免打断上司的谈话勇于承认错误虚心学习接受他人意见并改正对待来自他人的批评，最重要的是断定他人的批评是否对你有价值，不一定所有的批评你都要接受。如果是出于成见的批评、无关紧要的批评，恶意的批评，你根本不用在意；如果是善意的批评，有价值的批评，接受下来又何乐而不为呢？自我时间管理确定为达成目标而需要进行的活动明确自己的目标制订时间表授权果断的做出决定控制外来骚扰谨防偏离目标预留时间应付突发事件活动及行动检讨自我塑造方法职业形象时间观念沟通有效，回复及时角色认知注重原则，避免情绪化全局观念同事交往，团队合作职业技能成本意识心理素质适应能力职业道德工作与生活如何开发情感智力能充分认识自己的情感，具有理解自我及心理直觉感知的基本能力。自身动机，这是一种使其情感专注的能力。控制自己的情感，这是使其感受力适应各种情况的能力。情感归向，或者称对他人情感的感知，这种对他人的关注导致利他主义。掌握好人际关系，具有与他人交往的才能。第三部分提高班组长业绩的工作方法第一章：有效的工作方法所有的管理工作均由计划、实施、检查、处理四个要素组成。这四个要素组成循环，以推行管理工作。一、什么叫管理原则（管理循环）管理是原则用一句话概括，就是要掌握有效工作方法原则。将管理原则加以具体表示，就是为了达到某目的或目标，巧妙地运用计划，实施、检查、处理四要素反复运用，以推动管理工作的做法，叫管理循环。管理循环计划（Ｐ）处理（Ａ）实施（Ｄ）检查（Ｃ）管理循环是为了实现目的或目标而推动有效工作的原则二、计划的制定（第一阶段）（一）明确的目的（目标）（二）掌握要素和手段人力（部下）物力制度及其他（三）制定计划草案计划草案的制定应根据５ＷＩＨ，边核对边制定，做到不遗漏。（四）决定计划三、工作的实施（实行）方法（第二阶段）工作的分配法下达指示和报告的方法激励和培养的方法工作的检查方法处理阶段的工作方法管理循环（ＰＤＣＡ）的特点一）工作的分配法１、配给能发挥本人长处的工作２、不能出现过于忙和过于闲的人３、交给以项能成为本人“支柱”的工作分配给比本人实际工作能力稍高一些的工作二）下达指示和报告的方法1、接受上级指示时，要注意：（１）对上级指示没有充分理解不能接受。必须问清楚弄懂之后，再有信心地接受下来。（２）５ＷＩＨ法予以确认。（３）要抓信命令的核心。对上级指示，如果没有明显的原则问题，就要服从。2、上级指示下达法（1）口头指示Ａ使其理解指示的目的和意义Ｂ使其正确理解指示的内容。Ｃ有助于成功的指示下达法Ｄ能激发部下指示下达法（2）书面指示（略）3、报告的方法报告有两种，一是对上级，二是对下级，其报告的要点是：Ａ、报告要定期，不间断；Ｂ、越是不好的事情要尽快地报告；Ｃ、报告先说结论然后说出结论的依据和理由。D、报告要陈述意见，根据需要提出自己的想法和建议４、报告的接受法（部下的报告，班组长应认真而关心地去听，对部下的报告不表示关切，部下就不会认真做报告了。要注意几下问题）Ａ、要抓信核心问题。Ｂ、应使部下的报告义务、习惯化。Ｃ、在报告的内容和形式上要给予指导。三）激励和培养的方法能提高工作热情和能力的工作分配方法。（１）交给有变化的工作和新工作。（２）设法扩大职责和充实职务。（３）交给稍微超过能力的工作。让其对工作负担起自主的责任。2、让其向工作挑战的目标下达法（１）让其知道目标的完成程度（２）下达中期目标。（3）让自己制定目标。3、培养部下的工作安排法（１）确实实现“命令——执行——报告”循环。（２）认真进行日常观察。（３）让部下具有问题意识。培养组员问题意识是改变工作现场的前提。（４）越是发生问题时越是培养的好机会。（５）有效的运用表扬与批评。（6）培养协调的态度四、工作的检查方法这是管理循环的第三个阶段（Ｃ阶段），检查是为了肯定员工的成果，发现问题，就是根据计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果，还存在什么问题。检查应注意以下４点：1、检查效果要对照措施计划规定的目标进行；2、检查效果必须是实事求是，不得夸大，不得缩小，未完全达到目标也没关系；3、不仅对结果检查，同时对过程进行检查；4、检查的结论不仅仅用数据表示，还可以用定性的方式描述。五、处理阶段的工作方法1、标准化应注意的问题：2、遗留问题处理注意事项3、用检查结果培养部下六、管理循环（ＰＤＣＡ）的特点1、大循环套小循环，互相促进2、不断循环上升。3、推动ＰＤＣＡ循环，