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组长的角色与职能课程目标•了解组长角色的重要性主管人员的涵义•何谓主管人员所谓主管人员就是通称“管理人员”,以全员经营的观点,管理人员就是下有部属,上有上司的人员,因此范围可包括基层的班组长、作业长、领班以至于总经理。换言之，主管人员就是“承上启下”、“带动工作”的关键人物谁是第一层管理人员？凡是负有监督或管理从事实际操作以达成上级所交付工作的员工，这种基层管理人员均称为第一线管理人员为什么第一层管理人员如此引人注意？代表最重要的力量他们的工作是不可想象的复杂又重要他们必须是“充满活力的领导者”“精明干练的计划者”“管理阶层及作业员间的巧妙调停者”因为管理阶层的重新认识他们的重要性，他们终于被接纳为管理阶层重要的一员，并担负完全的管理责任在何种情况下,你会成为主管表现杰出受上司赏识年资够长资深,给老成持重之感跟对人受青睐教育程度比部属高在组织里从事过多种不同的工作巧合加上运气认清主管的类别唯命是从型干预部属型专权独断型鸭子干部型外科医生型组长的角色与职能一个真正称职的主管应该让手下门觉得自己是上司的“同事”而非“伙伴”管理者的角色.下属（下挤）管理者上级（上压）同级管理者（左挫）目标角色转换工作特征员工主管主要工作对象具体事情人(开发员工)工作关系个人独立性高组织、团队、合作性高角色演奏者指挥者管理性工作参与者带动者工作内容品质服务把事情做对员工：聘、训、激制度：奖金、单位管理其他部门：协调做对的事情有效管理者的角色•连接经营目标与经营结果的一座桥梁•连接员工和高层管理的一座桥梁•员工发展的指导者•持续不断改进的倡导者主管应具备的基本要件知识责任知识：主管应有的职责与权限工作知识：在工作上应具备的知识道德知识：工作生活中一般的美德、规律法令知识：公司的规定、标准及一般法律常识技巧领导的技巧（JR）教导的技巧（JI）改善的技巧（JM）管理者应具备的知识、技巧.工作上改善的领导的职责教导的安全技巧的知识的主管的任务辅助业务回答上级的咨询及对上级提供意见因此必须充份了解：经营者的理念、方针上级主管对自己部门的期许企业环境变化对经营的影响管理业务充份利用资源，达成工作目标。实施业务部属没完成的工作无法授权的工作主要满足的对象上级主管业务及利润目标的达成经营体质的提升部属公正的评价成长的机会良好的工作环境自我自我肯定的价值自我存在的价值组长的工作工作的管理1.进行中的工作管理2.工作改善人的管理1.建立有效工作团队2.培育部属发挥领导力以上皆须经由领导力来完成主管的职能（一）激励员工士气,将其潜能发挥到极致逐级授权,让主管自己有空去做一些管理的工作谨慎筹划职权下的各项工作,并予严格之监控,以确保工作能如期达成参与所辖部门有关之重大决策的拟订主管的职能（二）遇到问题时,能为部门拟出一套可行的解决途径,至少不要让事态扩大鼓励员工们提出自己的点子栽培可选之才网络优秀人才基层主管的人格特质敏锐的观察力、感觉力良好的启发力，有耐心与爱心有原则与标准性，无形的威严开明的思想强的吸收能力认知群众心理具有亲和力具备时间观念新时代主管应具备的六项管理能力创造性洞察力：敏感力：远视力：应变力：集中力：忍耐力：组长的角色与职能主管人员不是天生的“天纵英明”是一句奉承的话，事实上主管人员不是天生的，是训练出来的，不经训练是不会有优良的主管人员的组长的角色与职能主管的管理功能规划知己知彼，百战百胜组织团结合作，大家一心控制追踪考核，奖惩分明用人知人善任，适才适所指挥建立共识，培养使命感为什么有些基层管理人员会失败难与部属或其他管理人员相处个人的缺陷-例如被动或是情绪不稳定等无法明白上级管理阶层的观点不愿意花必要的时间与精神去做改善不会计划和组织工作无法适应新的情况或改变如何帮助由一般员工升为管理干部的人员，安然渡过其过度时期？一般员工所关心的是满足的工作与工资；但是管理人员必须把组织机构放在其他事务上面这就是说，管理人员必须首先顾虑如何达到指令、品质及其他成本标准，其次是所管理的员工，最后才顾到自己从上面来的压力和从下面来的压力常常使新任的管理人员极端不舒服戴维斯教授认为：基层管理人员确实是从上下两面受压力。但是他认为这个情况应该比方为石拱门上面的拱顶石，它从两面受压力，但是这个压力是用来巩固这个石拱门，“拱顶石正是基层管理人员在组织里所占的重要位置”猴子也需要快乐一句赞美的话，影响力可长达到一辈子!激励×能力=绩效激励的五个挑战激励A的方法不见得能激励B相同的一个人也要改变不同的激励方式有限的资源部属感到不平，即抵消了激励的作用。重承诺如何激励部属良性的鼓舞士气方法明了每个员工的不同需求满足每个员工的个别需求不要吝于赞赏即使没有功劳，也不要忘记他们的苦劳对于他们的辛苦与建言，能常给予惊喜的小礼物建立经常性双向沟通管道在适当的情况下，邀部属参与决策过程当员工出现士气低迷现象时，能洞烛机先，防范于未来如何激励部属鼓舞士气的错误示范以“大锅饭”的方式来请求赏罚之平等，忽视个人在需求上的差异以“成者为王，败者为寇”的激进方式来塑造英雄以下达“最后通牒”的猛药来刺激部属的工作士气以责罚代替鼓励对员工的士气不振现象视若无睹，不予理会乱开空头支票，订出了赏金却不兑现如何解决争端让员工注重公司的而不是个人的利益谈论问题对事不对人差异是一种财富,要充分考虑不同的观点确保自己明白人们在说什么找出两全方案,而不是宣布一方得胜跟踪落实,确保方案实施如何授权抓权的烂借口人才凋零速战速决乐在其中实至名归知识无价悲剧英雄功高震主仁泽广被大权旁落不善言辞轻重不分一人公司授权的障碍上司的假设本能的恐惧个人的观点授权的障碍:上司的假设•他们不胜任这个工作•他们不喜欢额外的工作•他们已满足当前的工作•他们的薪水已足够去做现在的工作•等他们当了经理以后才可干这样的工作授权的障碍:本能的恐惧•如果他们做错了,我将受到责备•如果他们做得比我好,我将不值钱了•我可能失去潜在的地位授权的障碍:个人的观点•我可以干得更好•我自己干得更快•我喜欢忙碌•我应该比他们干的时间更长而且更卖力如何授权为何要逐级授权你将会有更充分的时间去处理一个组长应该做的事情是栽培部属的最好方法可有效提升部属的工作士气能带给部属相当的成就感能加重部属的责任感能营造出一种更人性化的工作环境不会再让部属以“台下观众”自居能赢得部署发自内心的尊崇可大大提升团体工作效率如何授权高明的授权技巧选定合适的授权对象赋予一件完整的任务提供完整的相关训练务必让你与对方都感到信心十足后，才能让他们披挂上阵所授权之工作，必须是有助于提升该名部属的专业涵养拟订一套成效考核办法赋予重任之际，勿忘“有责任，必须有权”如何授权不当的授权方法胡乱选定授权对象,让原本已忙的晕头转向的员工更是雪上加霜只赋予一件工作的其中一小部分任务之前的训练非常草率甚至完全没有以紧迫盯人的方式来考核绩效,让部属喘不过气来授权之后就放牛吃草,让部属去自生自灭在授权时采取“有责无权”或“有权无责”的不当方式事事授权或从不授权有效的授权流程:瀑布效应准备选择面谈协议评价督导反馈有效的授权流程:瀑布效应确信你全面了解任务，预期的结果，给个人、群体或组织带来的益处反思：-此项任务在你的职责范围之内，授权是否合法-此项任务是普通的还是具有挑战性的-此项任务对部下而言是耗时的杂事还是个人成长的机会授权灌能的要点提供员工行动的信息,静观新局面的出现每个错误都是增加能力的好机会允许或宽容失败,但应总结并避免失败新的制度与规范协助员工学习做事负责与独立自主授权灌能就是要你自在的做事,也要你对最后的结果负责授权灌能并非天降奇迹,需要一些简单明了的程序并持续进行执行：一个被长期忽视的主题无数的人拥有卓越的智慧，但只有哪些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？执行：服务队伍超一流的执行能力战略：服务支撑品牌在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理、董事一级的五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多。执行力最简单的定义按质按量按时完成工作任务事情的本身并不会影响人，影响人的是，人对事务的看法。－－叔本华中国公司执行问题的三大原因文化原因：文化导致制度原因：制度导制人员原因：管理水平中国人治社会用人不疑能人第一制度第二大道无术缺乏量化情理服人现代法制社会用人要疑制度第一能人第二大道有术量化管理理情服人执行的困难为什么执行困难？观念：对事务不同看法以自我为中心：本位主义制度变形：立法从严执法从宽情理法责任（工作）是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题－－回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点，权、责、利的对等。员工在处理他与上级的关系时可以有五个级别的主动性1)等着被叫去2)问应该做什么3)你提出建议，然后他采取行动。4)他采取行动，但你提出要到何种标准。5)他自己行动，然后按程度汇报。执行的第一要点让猴子在下属的肩子消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少受下属制约的时间，增加自己支配的时间。执行的第二要点让员工照顾好自己的猴子利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事是：确保每一个问题的检查程度并在你的日历上标明。员工不会做你希望的，只会做你检查的。执行的第三要点让员工知道猴子要去哪里？第一步与上（下）级一起明确你的职责第二步与上（下）级一起讨论职责的意义第三步建立积极思考心态第四步有效的沟通第五步制定目标计划书倾听的技巧Listening•最常出现的弱点：–只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会讲自己想说的。–只听到自己想听的。–依照自己的方式去解释听到的事。•倾听技巧：–让客户把话说完，并记下重点。–重点重复对方所讲过的内容•您刚才的意思是不是……。•我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是……。•没听完客户想法前，不要和客户讨论争辩细节问题。•当客户所说的事情，对你推销可能不利时，不要立刻反驳。•不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理部门工作内容三种类型达成目标型的工作分析在什么样的条件或状况下才能达成。解决问题型的工作问题解决或改善工作皆属之。例行性工作设定有效的规定、办法、标准是管理例行性、重复性工作的重点。执行的第四点让下属把猴子当作自己的养适合的人授权就是责任使工作内容界定清楚定最后期限检查凡是决定的，就是对的。执行的第五点做重要而不急的事猴子才不会累死紧急重要执行的第六点检查与指导能让猴子进化明确问题：我想和你谈一下***问题，因为……询问员工的想法：请向我解释一下这是怎么回事?员工的意见：将如何改进？还能做什么？讨论出一个改进计划，并写下来：那么，我们如何改进……?追踪如何领导上乘的领导技巧能依据情况之不同,而适时改变领导方式在下达任何指示前，都能对所有部属的优缺点了然于胸只要状况许可,就邀部属参与决策过程让每个部属都清楚自己的任务是什么要全心全意做部属在工作上的后盾让每个部属都明白你对他们在工作上的期许除了是主管之外,也必须是团队中的一员愿意去聆听部属的心声与建言能在达成任务、维系团队士气、以及满足部属需求三者之间求取最适当的平衡如何领导拙劣的领导方式时时刻刻不忘提醒部属：“搞清楚，谁才是老板？！”以铁腕统治来管理部属选定一套固定的管理模式，然后就以不变应万变官架十足，动则搬出“乌纱帽”来胁迫部属就范只要能跟上级交差，把部属逼得跳楼也无所谓另一种极端：为了让部属的日子好过些，工作的品质打点折扣并无大碍沟通能下达清晰的指示能与部属建立起良性的双向沟通愿意去栽培部属如何舒解工作压力高明因应工作压力之道勤于观察部属是否有异常行为，然后采取适当措施建立“无事不可谈”的良好沟通管道，让部属的心声有倾诉的对象让每个人都知道你对他们在工作上有何期许只要情况许可，就多多让部属参与你的决策工作不要把部属累垮，但是也不要让部门内出现闷得发慌的