金牌班组长

金牌班组长职业化训练金蓝盟管理咨询公司王森一、班组长角色认知与定位相关部门班组长上司上下游工序操作工班组长所处的位置：1、2、兵头将尾3、小总经理管理的艺术和方法1.1什么是管理？确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。（美）F.泰勒归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。（美）彼得﹒德鲁克管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；（法）亨利·法约尔管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。（美）哈罗德·孔茨/海因茨管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。（美）小詹姆斯﹒唐纳利班组长成长的三步曲指挥：从自己做到让别人做指导：教别人做发动:启发下属改善(3)埋头苦干型生产一线主管八大类型(2)应急救火型6)圆滑对炙型(7)空谈理论型(4)事必躬亲型(1)唯命是从型(8)外科医生型(5)压制部属型1.2生产一线主管工作的主要表现类型1.3企业需要的人才----知识与技术业务的知识职务的知识专业技术组织结构产品性能设备知识检验知识岗位职责例行事务管理技术两种知识，八种技术1.4班组长辅导员工的四大基本技能作业指导员工对业务不知道不能做不熟悉人际关系管理对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业改善作业方法不好不容易讨厌我们需要优秀的班组长1.5班组长管理十大内容管理对象管理项目人机料法环Q质量C成本D交货期M士气S安全自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事→自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见→“忙”就是“盲”；“忙就是好人”→官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等→注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入→总认为自己付出的多，得到的少→问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境→公司不是我的；不关我事；我不需管那么多事→没有逆境商和挫折商；遇事慌乱→“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己领地→等、要、靠；拨一下，动一下，不拨不动不受欢迎的班组长最大的表现：“叉腰肌”、“阳奉阴违”、“老资格”1.具有主动发现问题的意识2.敢于担当责任3.不受限制约束的创意4.工作柔软度与韧性5.现场环境中具有高敏感度6.根据三现主义解决问题7.具有团队沟通协调、主动合作的能力8.深具专业技能与知识9.为下属描绘前景、蓝图和梦想10.为下属树立行为标准优秀班组长具体表现吾心信其可行，则移山填海之难亦有成功之日；吾心不信其可行，则反掌折枝之易亦无成功之时二、班组长基本素质训练2.1现场主管基本技术训练------做一个称职的“兵头”四种不同类型员工命令式教练式激励式第一阶段的员工第二阶段的员工第三阶段的员工授权式第四阶段的员工合格的班组长——称职的“兵头”◆下达指令的原则1清晰、准确2不说硬话、不做软事3必须检查和监督对待第一阶段的员工：命令式下达命令的方法1)整理明确的任务内容清楚运用5W1H的方法;整理必要的顺序;将重点作成记录:合格的生产主管——称职的“兵头”What一完成何种工作任务?Why一完成该工作任务的目的、目标?Where一在哪里做?由哪个部门负责?Who一谁负责?谁协助?When一进度要求如何?How一应注意哪些事项?下达命令的方法2)彻底确认·遵循合理的任务传达步骤;·不要经常一次给予部属太多的任务:·使用对方容易了解的词语;·复诵与质问任务的要点:·直到确认部属已完全了解。3)使部属乐意接受，并会全力以赴·让部属领会任务的目的和意义;·要明确具体地表示;·选择最合适的方式;·应避免引起不悦或反感;·信赖对方，充分授权。合格的班组长——称职的“兵头”下达命令的注意事项：注意：面对下属要，而不是。注意：只要是公司规定的，干部的话就是最高命令。大可不必用“这是厂长交待的”等用“干部的干部”来压员工，否则你永远建立不起公司赋予你的权威，任务的达成与否将变成看上级够不够给力或基层高兴与否？！奖励与处罚奖励：是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚：是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。◎表扬员工的方法：第一步：指出改善的地方。第二步：说明这项改善对班组的重要性。第三步：留心听取员工的意见。第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利。第五步：在适当时向员工表示你会给予帮助。第六步：感谢员工做了改善。改善表扬实例◎表扬方法活用：另一种形式的批评奖励四原则1、物质精神相结合2、创造良好奖励氛围3、及时予以奖励4、考虑受奖着需要批评员工的正确方法1.要在冷静的时候2.在单独的情形下3.适可而止4.率直5.斥责中带激励6.让其有闻过必改的意愿批评的艺术:注意：批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、追踪改进结果并提供适当帮助。三明治原则惩罚四原则1、惩罚和教育相结合2、一视同仁公正无私3、掌握时机稳妥慎重4、功过分明注意：“管人”变成“教人”多指挥，多支持给部下创造锻炼的机会授之以“渔”,而不是授之以“鱼”误区:袖手旁观包办代替本阶段勿请牢记重点:合格的班组长——称职的“兵头”对待第二阶段的员工：教练式赞美：不仅是对别人的称赞、夸奖，重要的是培养自己发现别人优点的习惯赞美别人应注意：1、真诚，发自内心，由衷赞美2、合情合理，言过犹不及，3、就事论事，赞美其所作所为，少涉及本人4、假借别人的口来赞美他5、赞美其最认可的地方6、赞美别人没注意到或被人误解的地方。教练式重点：点石成金的魔法----赞美对待第三阶段的员工：激励式“没有不好的军队，只有无能的将领；只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。拿破仑·波拿巴一、正面激励是最有效的以人性化为主，被管理者愿意主动接受。新行为出现时,要不断正面激励,使之最终成为习惯.激励模式特点：二、负面强化是最迅速的以制度为主，被管理者被动并且必须接受。牙痛看医生、下雨打伞、公司制度、领导强迫等三、激励频率：重视为数众多的微小进步,重视频繁进行正面强化。。激励模式特点：四、激励时机：超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义五、激励程度激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。正所谓“过犹不及”。激励模式特点：六、激励方向激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，就应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。著名心理学家马斯洛观点：人的需求可分为五个层次缺失性需要:没有得到满足时有强烈的动机，成长性需要：满足后作用不但不减弱，反而增加生理需要安全需要归属与爱需要尊重需要自我实现成长性需要缺失性需要激励：创设满足员工需要的条件，激发员工的动机，使员工产生实现组织目标行为的过程。1、尊重和善待。2、赞美3、认同员工的工作4、认真听取员工意见5、及时通报情况6、帮助员工成长妥善解决突出问题激励重点关注日常性激励不安心工作、调动、进修、改善、提高福利、同事摩擦激励的五大方法逆诱：激将法顺诱：赞美比金钱更重要痴诱：装痴，义无反顾感恩图报反诱，容忍失败激励五大“诱惑”利诱：包括金钱、假期、荣誉...…1精神激励2目标激励3工作激励4参与激励5荣誉激励6物质激励7权利激励（横向与纵向）8关系激励9业绩激励10期望激励11强化激励12挫折激励13榜样示范14升降激励15舆论激励16民主激励17职务激励18知识激励19情感激励20行为激励21信任激励22兴趣激励23个人价值激励…激励与教导的时机，方式、方法对待第四阶段的员工：授权式特点：少指挥，少指导程序:1、判断员工是否具备接受任务的能力2、明确责任与任务：范围、目标、标准3、明确请示汇报及监督检查机制误区：授权放羊≠有效授权十大绝招1、明确绩效指标与期限2、授权后及时过问3、为下次授权做准备4、授权不一定是大事，尤其是新进员工的态度和自信。5、先列清单再授权6、控制授权限度，特别交待底线7、选对授权员工8、明确支持的措施9、适度放手允许犯错10、帮助员工成长而不是替领导打杂单元小结：管理要因人而异命令式：简洁、准确教练式：帮助、赞美激励式：激励节奏授权式：责权明晰2.2合格的班组长——优秀的“将尾”做优秀下属要素一：从上司的角度思考问题在把问题交到上司前请注意：以下几项你准备好了吗？问题产生原因问题重点涉及人员预计产生的结果（可能是几个）提出解决方案（可以是几个）注意：给上司出选择题，不要给上司出问答题做优秀班组长要素二：擅于报告报告是上司灵活运用情报的第一步，是沟通的出发点。报告是生产计划达成的重要保证（产能、物料、人员等动态变化）。分配的工作完成时、计划要更改时、期限已到时及有异常变化时，向指示者报告是理所当然的义务。（尤其是重要的工作，上司安排之后，担心是否能按期完成是当然的事。你的主动报告能使上司从担心中解脱，避免上司询问，花费上司经力。经常报告能使上司产生“你办事，我放心”的感觉。）经常报告的人能得到正确的评价，而不报告的人只能由结果得到评价，而且在性格方面会遭到许多误解。经常报告可以自然而然的提高自我约束力，提高自己对工作的积极性，加速自己的成长。经常报告可以减少来自上司不确定的、计划外干扰。经常报告可以密切上下级关系，使上司参与解决自己的问题，是得到上司帮助的机会。报告要客观,并勇于承担自己应负的责任.报告坏情况及同伴的失误同样需要勇气。做优秀班组长要素二：擅于报告做优秀班组长要素三：辅佐上司的关键4、支持上级是基本义务•让上司发挥所长，补上司之短3、理解上级是生存之道•你要做多大的事，就要承担多大的压力•上司也是平凡的人2、尊重是职场的根本•上司是你发挥才干，创造绩效的第一人•尊重不是溜须拍马1、用结果说话•认真完成工作下属之道自动报告你的工作进度有相反意见不当面顶撞不要同时想抓住两只兔子，取舍或排序上司问到的事情一定要第一时间回复尽量不要给上司出问答题，尽量出选择题对自己的业务，主动提出改进计划征求上司意见时，一定要准备好答案说话谨慎.工作中的机密必须守口如瓶。当场改正缺点.好,我知道了≠好,我马上改不要追求完美.但反应要快.培养自己说服上级的能力保持冷静.面对任何困境都能处之泰然的人，一开始就取得了优势。切勿对未来预期太乐观.千万别期盼所有的事情都会按照你的计划发展。相反，你得时时为可能产生的错误做准备。小结：合格班组长，首先换位思考：假如我是上司该怎么想、怎么办？2.3职场高手，做一个擅于协作的同事同事相处应注意：3充分准备2明确指导思想4正确委托方式：5共同解决复杂问题同事相处方法1注重平时关系主动沟通是同事相处的润滑剂；同事沟通也可以理解为信息交换。尊重同事是本分。“君子合而不同”是原则，有竞争，才有发展。同事协作原则2.4、班组长沟通与传达能力何为沟通？明沟：正式的沟通渠道•会议，传真，报告……•明沟帮您建立暗沟：心理的沟通渠道•喝茶，打牌，打球……•暗沟帮您建立所谓沟通，就是把信息传递给别人，而且希望能够得到期望的反应，良好的结果。语言先入为主过滤情绪沟通的障碍来自“说”而不“听”“听”而不“说”不沟通，用猜测甚至猜疑取代沟通为了沟通而沟通，没有目的的沟通不理解：冲突也是一种沟通沟通的五个误区沟通的三大纪律1面对问题，而不要回避矛盾2解决问题，3换位思考，而不要固执己见1.注意倾听，不要想象或猜测2.不要让自己成为传声