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点石成金：直击杰克韦尔奇的管理之道通用电气公司（GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。其电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人.杰克韦尔奇，１９３５年出生，１９６０年，加入通用电气塑胶事业部；１９８１年４月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和ＣＥＯ。在他的带领下，通用电气公司从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，成为真正的业界领袖级企业。在杰克韦尔奇接手通用电气之初，几乎没有人认为公司需要整顿，因为公司运行正常，公司股票还是优绩股中的优绩股，而且改革必然损害到到一部分人的既得利益。为此，韦尔奇承受了极大的压力和风险。作为一个眼光独到的现代企业管理者，杰克韦尔奇敏锐的捕捉到了通用电气公司看似平稳的运行下所存在的问题。韦尔奇认为,通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。同时，通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率．然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封宫进爵，晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发后带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。业务重组管理重组韦尔奇认为通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值IY0亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组，使公司有更高的回报率回报股东与社会。韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接2l世纪。韦尔奇认为未来的成功将属于那些精简敏捷的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放，坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。韦尔奇深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，现在终于可以实施自己的计划了。首先，韦尔奇改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。在韦尔奇上任之前，通用电气与西屋电气及美国电话电报公司(AT&T)一样，都是所谓的“GNP公司”，因为这些公司的利润增长幅度几乎和国民生产总值(GNP)的年增长率一致。但是到1991年底时，通用电气的利润比10年前增长了10％，是同期GNP增长率的比5倍，这对像通用电气这么大规模的公司而言实属不易。1991年度的全年营业额为600亿美元，利润44亿美元，以衡量公司经营业绩的关键指标——每股收益而言，高达20％，比美国前500家大企业的12％高出许多。1992年4月，通用电气的市值超过670亿美元，是全美排名第三的企业，比1980年时的第十一名进步了许多。美国企业除了埃克森、飞利浦·英里斯，外国企业除了荷兰壳牌和日本NTT之外，全都瞠乎其后。根据收益、利润、市场价值及资产的综合评比，《幸福》杂志将通用电气列为全球最具竞争力的企业。谢谢！