1/192024年公司薪酬制度【参考4篇】范文为教学中作为模范的文章,也常常用来指写作的范文。常常用于文秘写作的参考,也可以作为演讲材料编写前的参考。那么我们该如何写较为完美的范文呢?下面是网友为大家分享的“2024年公司薪酬制度【参考4篇】”,供大家参考借鉴,希望可以帮助到有需要的朋友。公司薪酬制度制定【第一篇】工程项目管理是建筑施工企业的管理核心,是建筑施工企业创造经济效益及创建品牌的关键,亚泰建筑公司的管理体系是以项目部的目标管理为工作重点,围绕项目部的各项管理目标而开展工作。因此,如何引入薪酬分配、绩效考核等竞争机制,激发项目部的活力,调动项目部的积极性,是公司持续健康稳定发展的重要保证。实践证明,项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂钩,特别是利润挂钩,否则项目部就会缺少竞争动力,公司就会缺少发展活力。因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。二、项目部薪酬管理现状及分析(一)项目部薪酬管理现状目前,公司的项目管理是以项目部的目标管理为核心,项目部是建筑公司经营管理基本核算单位,建筑公司依据集团公2/19司效绩考核标准审定的企业级别,按各级管理人员岗位确定工资标准,所有项目部之间的项目经理及其他管理人员,工资在同一标准下基本相同,没有差别。(二)项目部薪酬管理存在的问题3、在现有的薪酬体制下,薪酬分配没有和利润挂钩,项目部参与市场竞争意识差。在如今的市场经济条件下,没有市场竞争的企业就等于没有竞争意识,没有生存空间,长此以往不利于公司长期稳步向前发展。(三)项目部薪酬管理存在问题分析建筑公司项目部承建的工程项目,由于规模不同,产值不同,产生的经济效益与付出也不同。建筑工程规模越大、效益越高,往往是风险更高、付出更大。而项目部管理人员的工资却无差异或固定不变,这种工资无差异化,使项目部的管理人员工资占工程总造价的比例不同,透过现象分析其本质,薪酬分配不公平是其主要原因,这种薪酬分配不公是现代企业管理中,典型的平均主义。由于现有分配体制,体现不出高风险、高回报,会使项目部里的个别管理人员心理不平衡,造成在管理上不思进取,不克尽职守,管理积极性不高,管理松懈,甚至玩忽职守。由此更会加大公司的监督管理难度,特别是工程成本的监督审核、控制难度将会加大,也会加大公司各方面管理工作难度。合理的薪酬分配体制应与市场规律有机地结合,那种“不费力、无风险、稳收入、非竞争”的平均主义不能做到绩效的统一。各项目部管理人员之间工资标准不应按同一个3/19平台去操作,应参照集团公司对企业等级划分那样进行效绩划分评价,制定切实可行的薪酬分配方案,充分体现按劳分配,多劳多得,充分调动人的主观能动性、积极性,挖掘人的潜力,充分调动项目部的竞争意识。解决好薪酬分配同项目绩效挂钩、同利润挂钩的竞争机制,创造一个公平的竞争环境,是保证建筑公司长期、稳定、健康发展必须解决的问题,是评价我们管理科学与否的具体体现。三、项目部薪酬管理体系的建立(一)项目部薪酬管理体系建立的原则3、不搞“形式”。在项目管理中,要重视过程控制,重视量化管理,对因不可抗力而导致项目目标难以实现或计划目标过低,应及时调整目标,使每个项目承包管理者既感到风险压力,又能充满信念,公司的经济利益又能得到保证。(二)项目部管理人员薪酬标准1、职位(岗位)工资确定标准:一级项目经理每月工资2700元;二级项目经理2600元;三级项目经理2500元;高级工程师2100元;工程师1900元;技术员1500元,有学历的保管员、材料员450元;没有学历的材料员、保管400元;对于项目经理,工程师一年内,在公司及建筑市场没有竞争到工程,岗位工资按相应的管理人4/19员重新确定,多发放的工资在下年度工资中扣回,连续两年没有工程项目,撤销其岗位。公司薪酬制度制定【第二篇】中小企业的薪酬制度变动不能太频繁,一般建议和年度经营计划的制定相结合,一年调整一次。下面具体为大家提供了小企业的薪酬制度,欢迎浏览。说到底,老板是公司奖励政策的制定者,他可以利用人趋利避害的本性制定政策,将公司员工利益尽量与公司利益统一起来,这样根本不需要做思想工作,员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。先介绍一下我的公司:成立十多年,不到一百人,年销售额几千万元,问题几百个,员工来来往往——标准的小公司。说来惭愧,我从未在大公司待过,也未系统地接受过管理培训,开公司以来,只能一边观察各类企业的成败得失,一边在自身的挫折中不断总结经验,努力寻找适合自己公司的管理方法。现在将我遇到的发工资这个问题和处理方法拎出来与各位一起探讨,没准对中国本土的小公司比较实用。30%:70%vs60%:40%?一个公司员工的工资一般都由两部分组成:固定工资和浮动工资。每个公司给员工发的工资都包括这两项,只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低固定工5/19资高提成的方法,这种方法有不少优点:第一,对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多,一放松收入立刻下降,所以员工每月的压力都很大,不敢松懈;第二,公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低,而且一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十,因此公司销售淡季时整体人工成本降低,能更好地抵御风险。但是每当招聘时问题就来了:虽说员工整体收入并不很低,但固定工资少,招聘时应聘者一般最关心的就是固定工资,说低了根本招不到人,说高了总不能刚进公司的新员工基本工资定得比老员工都高吧?所以很难招聘到高素质员工。而且公司员工与同行或同学朋友交流时,一说自己的基本工资都觉得抬不起头。后来招聘时,我只能采取一些临时的补救方法,不提基本工资,只提基本收入,新员工入职后再在基本工资基础上以奖金等形式增加其收入。不过这终非长久之计。我又参考了一些案例,发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别:大公司员工月收入固定部分占总收入的60%,浮动部分占40%。小公司员工月收入固定部分占总收入的30%,浮动部分占70%。对照一下自己公司,一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例。显然,这两种方法各有利弊。对于小公司来说,自有资金少,抗风险能力低,所以员工固定工资定得比较低,当公司效6/19益好时,员工的浮动工资水涨船高,总收入也随着增高;当公司效益不好时,员工的浮动工资应声而落,公司在收入下降时有效地控制了人工成本。对于大公司来说,公司家大业大,所从事的行业利润较高,吸引和留住人才是首要任务,对人工成本的顾虑相对较少,所以愿意为员工提供高一些的固定工资,增加公司对人才的吸引力。这也产生了一个有趣的现象:经济危机来临时,大公司一般需要不断裁员以降低人工成本抵御寒冬,小公司根本不需要裁员而只要维持低固定工资,在很多的小公司,员工几个月拿不到奖金提成等浮动工资自己就跑了。其实有时小公司员工虽说名义工资较低,但总体收入并不比大公司员工少。但是随着公司的不断发展和市场环境的改变,低固定工资高提成方法的缺点越来越明显,除了招聘困难,更重要的是员工觉得没保障——辛苦多年,固定工资仍然很低,因而对公司的归属感不强,一遇别的公司挖墙脚,只要基本工资比较高,员工容易跳槽,从而造成员工流动性大。如果你的公司跟我公司一样不断扩大,员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢,虽然这样会增加公司负担,但两害相权取其轻,否则招不来能人留不住骨干的`问题必将影响公司的进一步发展。这是小公司向大公司发展过程中所必须承担的风险。面对涨工资的压力7/19这两年物价上涨厉害,垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资,自然每个公司员工都希望工资收入大幅增加,但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力,有时我这当老板的恨不得将公司大门一关,自己拿着资金炒股或炒房去,图个清净,还不见得少挣钱。管理书上经常说:要给员工树立远大理想,创造发展空间,制定个人职业规划,分析公司现状及长远规划,激励团队精神,激发员工士气。通过这些年的实践,我发现要完美做到以上几点真的很难,再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。大部分人对金钱的追求是无止境的,让公司人人都满意是根本不可能的事。尽管如此,但我可以尽量让占公司总人数20%的骨干员工满意。我采取的方式是发展骨干员工入股。我将公司股份买一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,至于五年后如员工想要退股,我定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回,或者按员工实际出资的三倍赎回。而且每年拿出公司纯利润的60%分红——反正有钱大家赚。不过享受权利的同时也得承担义务,股东一旦做了对不起公司的事,加倍惩罚,所致损失由股金中扣除。当然,各公司搞股份制方法不一样。我公司员工入股,什么无形资产,市盈率等都未计算在内。我们只算公司的净资产,老板让利,员工实实在在得到实惠。每年年底会计出张报表,列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当8/19年利润,费用税金等等,明明白白,对于希望入股的骨干员工以上数据全部公开。因为平常员工对我十分信任,大部分人连报表都不看,他们觉得只要明白公司净资产值多少钱、投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然,正规的做法应该是让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告,但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后,公司给每个人一张收据,写清楚该员工出资金额,再与每个股东签订一份入股协议,写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案,双方权益责任、退股方法等等,双方签字盖章,各留一份,一切ok。为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱,主要是白给的东西别人不珍惜,而且入股的钱又可作为押金,以防股东做出格的事,再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回,不投入哪来的产出啊。头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红,虽然总数不少,但对于小股东来说,有些不痛不痒。近两年听取高人建议,一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转,另一方面最近几年生活物价指数涨得比较快,我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%,消息一公布,公司小股东乐得嘴都合不拢了,一些原来犹豫的员工也纷纷要求入股。这招还真好使,将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才,而且还能激励员工更好地为公司工作,由于公司一直发展9/19不错,在近五年里没有一个股东离职,经过这几年的分红后,早期入股的股东已经收回了当初所投的钱,而且手中持有的公司股份价值也增长好几倍。还有一个小技巧是,以前我公司年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销,方法不甚科学,现改为当年按月计提,每月在利润这部分费用预留出来,这样年底发奖金时就能做到心中有数,各部门在计算年终奖总数时也有依据了。曾经无意中听到某股东对其他人说:同行业的另一家公司要挖他过去,月薪比现在高不少,要不是他在公司有股份,这回就跳槽了。听了这话,我颇感欣慰:是不是股东到底不一样啊。根据二八法则,公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的,因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整,多做思想工作,如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看,我公司的员工相对稳定,公司经营没有产生大的波折。激励政策也需前瞻性说到底,老板是公司奖励政策的制定者,他可以利用人趋利避害的本性制定政策,将公司员工利益尽量与公司利益统一起来,这样根本不需要做思想工作,员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。但是我也遭遇了两次惨痛的教训。我们公司几年前开始经销某类电子设备,由于此类电子设备安装和售后服务比较复杂,10/19所以售后服务时间成本很高,严重影响售后服务人员工作效率,同时按照公司规定,售后服务部人员各负责某片区的客户。售后是按维修费和工作单数量拿奖金提成,所以一旦某项工作占用大量时间会直接影响到售后服务人员的当月收入,因此有了该类设备安装或上门售后服务的任务,大家都不愿意去。鉴于此,后来公司单独指派了两名技术人员重点负责这项业务并出台了相应的奖励政策,规定每安装一套此类设备奖励100元。这下倒真是极大提高了员工