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环戊烷应用与安全概述2014年7月6日绩效管理它是企业通过一系列的制度及活动来检讨和管理员工的行为，以提高所有员工的个人绩效，从而令企业的绩效得到提升的一个持续、反复的管理过程。两个概念绩效考核是企业对员工在一个既定时期内对组织的贡献进行评定的过程。它所包含的范围更广，除了绩效考核外，它还涉及到目标管理，员工激励，情境管理、沟通与辅导、员工发展等内容。绩效管理目的及作用：•促使员工与公司目标保持高度一致并达成业绩指标，通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效•提供业绩与问题之间的双向反馈，建立和强化内部沟通•为人力资源其它职能工作提供重要的依据绩效管理循环图计划评估改进实现沟通第一阶段计划这一阶段又被称为目标管理阶段目标管理的涵义：（德鲁克）•不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。•企业的使命和任务，必须转化为目标•如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。•目标必须进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，并依此对下级进行考核、评价和奖惩。•目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责第一阶段计划目标设定原则•层层分解，一致认同•符合SMART原则•双赢的目标•目标要有挑战性•目标不要太多•带领团队分析招聘需求，组织实施各项招聘任务及活动以保证所需人员及时到位•带领团队制订及完善招聘相关的计划、制度和流程以保证流程的有效和制度的合理•设计及开发人才测评工具，提升人员评估的准确性•管理供应商确保他们能提供优质服务•建立一支高效高质的团队岗位职责-招聘主任参考样板第一阶段的沟通要点员工对工作目标认可分析现状与目标，寻找差距困难分析选择合理方案制订执行步骤可用的资源、支持与协助目标完成时间评价标准第二阶段实现这一阶段被称为过程管理阶段•适合的管理方式•适当的激励和提醒•适当的记录•绩效文化情境领导情境领导模式是以被领导者为中心的领导实用技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。员工的准备度R1：没能力没意愿或不安R2：没能力有意愿或自信R3：有能力没意愿或不安R4：有能力有意愿并自信低高高工作行为指出明确指示，直接干涉下属行为提供支持行为关系行为高关系低工作高工作高关系低关系低工作高工作低关系1234管理者的行为方式准备度风格描述R1没能力没意愿或不安S1高工作低关系进行详细指示并密切监督绩效R2没能力有意愿或自信S2高工作高关系解释决策并给予澄清的机会R3有能力没意愿或不安S3高关系低工作交换意见并辅助被领导者制订决策R4有能力有意愿并自信S4低关系低工作交出决策和执行权举例有效运用的例子：消防队长救火运用不当的例子：财务部搬家S1有效运用的例子：安排新员工的工作运用不当的例子：安排老员工的工作S2举例有效运用的例子：新来的销售员首次拜访客户运用不当的例子：项目小组第一次会议S3有效运用的例子：放手给有能力的员工运用不当的例子：新员工回答客户问题S4•工作进展情况•分析问题•共同寻找解决问题的方法•修正计划•阶段性总结第二阶段沟通重点适当的激励和提醒适当的激励和提醒1.1.考核不是激励和惩罚的唯一手段考核不是激励和惩罚的唯一手段2.2.平时要不断激励和提醒平时要不断激励和提醒3.3.一分钟激励一分钟激励4.4.半分钟提醒半分钟提醒适当的记录适当的记录具体事例、表现具体事例、表现数据收集（质量、数量等）数据收集（质量、数量等）进度完成情况进度完成情况对组织和团队的影响对组织和团队的影响绩效文化绩效文化赢是第一位的赢是第一位的每天进步一点点每天进步一点点胜则举杯相庆，败则拼死相救胜则举杯相庆，败则拼死相救第三阶段评估重点：提升员工绩效进而提升公司的绩效，而不是给员工贴标签以结果为评估的主要内容，并关注过程，关注态度，关注资质以事实为依据，客观全面的进行评估评估中的常见问题•考核标准不统一，手松手紧的问题•先入为主，以偏概全，晕轮效应•居中趋势•重态度不重视结果•近期效应•渐高趋势绩效面谈的目的对绩效评估的结果达成共识使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的问题，促进员工改善绩效制定绩效改进计划修订和协商下一个绩效管理周期的绩效目标和计划绩效面谈的准备选择合适的面谈时间选择合适的面谈地点和环境设计面谈的过程收集整理面谈中需要准备的信息资料面谈的注意事项全面的信息，充分的准备关注点放在未来针对事实而不是针对人不要假设员工是敌对方，即使他的工作表现不好坦诚，同理心倾听双向交流，给员工发表看法的时间和机会给予有帮助的，建设性的反馈不要怕承认错误形成书面的记录第四阶段绩效改进第一步--诊断•个人原因•组织原因第二步--辅导•与员工达成有问题存在的共识•共同商谈可能的解决方式•共同同意解决问题的行为•监督进度以衡量结果•激励任何目标的达成第三步—改善•绩效改善计划绩效管理循环图计划评估改进实现沟通绩效考核制度的构建以结果为导向以目标管理的方法为基础以资质/能力(模型)为平台以发展为着眼点以全方位沟通为保障根本思路考核方法及流程方法•交错排序法•成对比较法•强制分布法•行为锚定评价法•关键事件法•等级鉴定法•目标管理法要素/标准权重等级评核人执行流程平衡计分卡一种革命性的评估和管理体系，分四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合培训全体员工•考核的目的、意义•考核制度、流程•申诉流程管理人员•考核的目的、意义、给部门带来的益处•制度、流程•如何客观、公正的评估通过培训促进绩效文化的建立强制分布与末位淘汰为什么许多优秀企业均采用强制分布、末位淘汰？•“及格赛”与“锦标赛”•木桶原理（最后一名）•鲶鱼效应管理者在绩效管理中的定位直线经理的第一角色是人力资源经理“区分”是管理者的重要职能(GE)不能找出C的管理者本身就是C考核结果的应用考核结果人力资源规划薪酬管理岗位变动培训及人才发展员工关系管理招聘