管理提升工作总结范文【通用5篇】

管理提升工作总结范文【通用5篇】岁月流逝，流出一缕清泉，流出一阵芳香，我们总会经历很多各式各样的事情，很有必要给自己写一份总结，一份给自己的总结，总结和心得体会相似，但是比较客观一点。对于总结范文您有什么心得呢？在这里，您不妨读读管理提升工作总结锦集13篇，相信您能从本文中找到需要的内容。管理提升工作总结【第一篇】一、概述1、人力资源管理的概念。制定、执行及修订人力资源管理制度(程序)。2、人力资源管理各项职能间的相互关系。二、职位分析1、一般在企业内部发生职责冲突时进行;或有投入产出效果时进行。2、企业领导重视;员工支持。3、由直线经理及下级完成;直线经理应长期关注、研究部门分工关系;人力资源管理部门对职位分析进行组织、指导。4、职位说明书写是;力求简单。5、分析结果应进行验证。应记住的概念：职位分析;职位说明书的内容;行动-任务-职责;工作日志。三、人力资源规划1、人力资源规划的编制要与企业发展战略为依据。2、研究人员-产出间的或不同人员间比例关系。3、长期关注、研究外部劳动力市场的供求关系，尤其是关键人才的供求关系。4、统计分析企业内部劳动力的流动状况。5、采取招聘、培训、考核、薪酬、解聘等手段平衡人力资源供求关系。须记住的概念：人力资源规划;技能清单;马尔科夫模型;水池模型。四、招聘1、依据人力资源规划编制年度招聘计划。2、依据职位分析书进行广告、评选。3、严格招聘流程。4、使用工作样本测试;使用行为分析技术;心理测试方法要验证其适用性，且仅作参考。5、人力资源部门负责前期工作;用人单位最终决策;人力资源部门对整个过程进行组织。6、对招聘活动进行评价;根据新员工的绩效表现修正招聘流程、测试技术。7、对外部劳动力市场常年跟踪分析。8、基层及中层管理人员应以内部招聘为主。须记住的概念:招募;甄选;招聘金字塔;结构化面试;压力面试;评价中心;无领导小组讨论;公文筐;信度;效度。五、培训1、直线经理对本部门的培训负责，是培训需求分析及培训活动的责任人;人力资源管理部门对培训活动进行组织。2、企业应建立自己的内训师队伍;建立自己的案例库。3、每项培训活动都要有明确的、可测量的目标。4、采取工作轮换、学徒制等在职培训方法;管理人员的培训主要采取行动学习的方法。5、培训活动要进行评估。须记住的概念：培训需求的压力点;三层次模型;培训转化理论;培训评估的四层次模型;拓展训练;行动学习。六、绩效考核1、一刚一表;做什么事，设什么指标;上下级协商而定;慎用能力态度指标。2、对管理人员设置下级分工关系研究、下级考核指标及标准制定、辅导下级等通用指标。3、上级对下级进行绩效辅导;上级对下级进行绩效面谈。须记住的概念:绩效的特性(多因、多维、动态);绩效管理的四个阶段;SMART原则;关键绩效指标;平衡记分卡;360度绩效考核;量表;强制分布法;行为锚定法;绩效考核误区。七、薪酬1、协商确定薪酬原则。2、职位评价要充分民主;在报酬要素的选择、分级、权重确定上以及各岗位的评分上要充分征求员工意见或进行大范围的问卷调查。3、企业要进行外部薪酬调查及员工对薪酬的满意度调查，适时调整薪酬。4、实行宽带薪酬，以提高在管理职位上不能晋升的员工的积极性。5、推行收益分享计划，对小改小革及其他创新活动进行奖励。管理提升工作总结【第二篇】自管理提升活动开展以来，国际公司紧紧围绕股份公司强基固本、控制风险、转型升级、保值增值、做强做优、科学发展的活动主题，立足国际公司海外业务实际需要积极开展管理提升工作，取得了显著成效并获得了股份公司第三督导组的高度评价。一、管理提升活动开展情况(一)领导重视，建立管理提升活动领导机制国际公司高度重视此项工作，成立了管理提升活动领导小组，董事长兼党委书记章运礼同志为工作组组长，总经理宋东升、总会计师沈国华、副总经理、党委副书记兼纪委书记熊立新为副组长，各部门、各区域部负责人为成员的领导小组。领导小组下设活动办公室，设在国际公司战略发展部。(二)强化落实，制定活动实施方案和工作计划根据国资委、电建集团关于管理提升活动的总体部署，按照股份公司的要求，立足本单位职责与工作需要，国际公司研究制定了管理提升活动实施方案和具体工作计划。(三)深入研究，开展自我诊断国际公司针对组织结构、营销管理、项目管理、财务管理、安全生产管理、人力资源管理、社会责任管理、管理信息化八个重点领域，全面细致梳理、深入查找存在的问题和短板。查找出的瓶颈和短板有以下8个方面：组织机构、制度建设亟待完善;竞争性投标方面营销能力下降;项目履约能力不足;融资能力欠缺;安全生产与质量问题凸显;人才储备与公司业务增长不匹配;现金流管理难度加大;信息化水平较低。(四)查漏补缺，进行深入剖析为确保管理提升活动自我诊断更深入、更透彻，公司增加了回头看环节，各部门、海外各区域部认真开展了复诊工作，结合公司结构调整后的实际情况，深刻剖析了经营管理中存在的突出问题和薄弱环节，为后期的专项提升打下坚实基础。(五)专项提升，力求重点突破国际公司各部门、各区域部根据前期查找出的经营管理中存在的问题制订了专项提升方案，方案的制定遵循了目标明确，措施可行，责任落实，时间安排合理的原则。国际公司坚持以管理提升活动文件为指导，以自我诊断和回头看结果为基础,以各部门、各区域部的专项提升方案为依据，以立足企业实际为出发点，重点针对制约或影响企业健康持续快速发展的发展瓶颈和管理短板，遵循提升措施与诊断结果相对应，提升措施与责任领导相对应的原则，制定本提升方案。2、实施管理促进活动以来的主要做法(一)管理提升活动融入了企业整体发展战略一是国际公司董事长亲自牵头，领导小组充分发挥表率作用，带头深入学习、调研、分析检查。二是将“管理促进活动”纳入2012年和2013年的重点工作，以此为契机全面提升企业管理水平。三是成立战略发展部，加强战略指导。在组织机构调整以前国际公司参与了股份公司发展战略的制定与评价工作，但公司在制定发展战略时主要是为配合、支撑股份公司的工作需要。为充分突出公司自身所面对的内外部环境，国际公司成立战略发展部，负责公司建章立制、机构设置、中长期战略发展规划的制定、经营指标的下达与考核等工作。(二)广泛对标交流，学习先进单位好的做法为了确保管理的先进性和有效性，国际公司广泛开展了对标交流。对标交流的内容主要围绕自我诊断发现的发展瓶颈和管理短板，以及专项研究所确定的三个领域，不求全责备，着眼于一个或几个方面，确保针对性。对标交流的对象不拘一格，既有中国一流承包商，也有国际一流承包商，做到博采众长，如，公司的专项研究之一--基于软实力建设的国际化战略研究，此研究重点分析了中国水电社会责任及hse管理现状，通过与**建筑类企业以及skanska深入对标，提出中国水电国际化战略的建议。(三)积极履行社会责任，参与社会责任绩效评价公司将社会责任融入企业战略和日常管理，坚持以人为本，坚持可持续发展，合法经营，诚实守信，实现企业与社会、环境的和谐发展。2012年7月，在时间紧、任务重的情况下，国际公司迅速反应，高效组织各方资源，积极配合配合股份公司完成了对外承包商会组织的社会责任绩效评价的申报工作，并获得了社会责任管理领先型企业称号。(四)进一步完善国际业务管控体系为促进国际业务管控的规范化、标准化、精细化，国际公司着手修订《国际业务管理指导手册》(下称《指导手册》)和《海外业务三标管理体系》(下称《三标体系》)。公司成立了《指导手册》修订领导小组、《三标体系》修订领导小组，明确责任领导、责任部门，负责进行修订。本次三标管理体系的修订遵循了从长远和全局的视角出发，系统梳理公司质量、环境和职业健康安全管理管理的过程和活动，打造一**份公司范围内统一的、唯一的、可不断积累和持续改进的股份公司海外业务质量、环境和职业健康安全管理平台的指导思想。国际公司管理体系修订工作具有时间紧、环节多、工作量大、涉及的部门/单位和人员广、组织协调难度大的特点，以及中国电建成立、股份公司对海外业务管理模式的进一步完善、国际公司组织机构和管理流程调整等情况，为保证管理体系的修订和认证工作顺利进行，国际公司策划并编写了《公司质量环境职业健康安全管理体系再认证工作总体案》。(五)积极开展专项研究公司将hse和社会责任管理，国别市场区域化经营管理模式和国际工程epc水电项目管理三个领域作为管理提升活动专项研究的重点方向。目前，三项研究进展顺利，一项已顺利完成，另两项已取得阶段性成果。(六)大力宣传和报道搞好宣传工作，国际公司在新改版的中文**上增设了管理提升活动专栏，公司通过内网和外网多途径报道最新活动动态和活动成果，累计向电建集团、股份公司报送活动稿件20余篇。三、管理提升活动开展以来所取得的主要成效(一)国际业务和组织机构得到进一步优化调整1境外投资公司分开设立，承包经营和投资业务分开为加强对海外投资的管理，适应国际业务新的发展形势与市场需求，提升股份海外投资专业能力，按照股份公司的部署，2012年上半年，国际承包与投资业务实现分离。海外投资公司于7月1日正式挂牌成立，它标志着股份公司的海外业务发展迈上一个新的台阶，产业结构更趋合理。2国际公司的内部组织结构发生了很大的调整2012年7月，按照股份公司海外业务管理前移、重心下移的战略部署，为适应国际市场变化，保障国际业务持续快速健康发展，国际公司在深入研究和广泛征求意见的基础上，经股份公司批准，对国际公司组织机构进行了调整。调整主要包括：首先，总部各部门精减，调整为12各部门：业务部门一、二、3、第四部门和区域管理部合并为市场部，机电部和支持部的采购部分合并为采购管理部，技术部分合并为技术安全部。审计部、监察部合并为审计监察部，设立法律风险部和战略发展部。第二，根据政治、经济、地理、文化、宗教等因素，将全球市场分为13个区域市场，在区域市场的核心国别设立区域部。第三，设立了工会专职副主席;梳理了从2009年以来成立的国际公司各专项工作领导小组和专业委员会，按照新一届领导班子职责分工调整机构领导和成员，对不适用于目前形势的机构予以撤销。三。根据“双优”协会精神，一年内进行了第二次组织机构调整根据股份公司11月23-24日召开的深化优化国际业务优先发展战略研讨会精神，国际公司按照股份公司国际业务新的战略部署，对公司总部机构和驻外机构进行了必要的调整。第一，调整公司总部机构。根据范董事长的指示，为了不辱使命，尽快为股份公司培养、打造出几支主力战舰，国际公司向中高端市场和融资类项目的纵深发展，在公司总部增设自主营销管理部、融资业务部;为加强对在建项目的管控以及自主经营项目履约的管理，将原工程管理部更名为项目管理部。二是调整公司驻外机构，试行驻外机构法人化经营。根据自主营销市场划分的情况，结合公司整体战略部署，重新整合公司驻外机构，成立：非洲分公司、西亚北非分公司、东南亚分公司、欧亚区域部，保留欧洲区域部、美洲第一区域部、美洲第二区域部，其他区域部全部撤销，马公司划归中国水电东南亚分公司管理。分公司为公司副总经理级组织，分公司总经理由公司副总经理兼任，职能部门为公司总部部门副处级。分公司是公司根据国际工程承包业务发展战略需要在海外设立，并在公司授权和制度规定范围内执行公司发展战略，承担所在区域的市场开发，项目履约、实施、监管职能，实现经营目标，服从公司管控，接受公司考核，自主经营、自负盈亏、独立运作、独立核算的经营分支机构。(二)加强国际业务制度建设和流程打造管理提升工作总结【第三篇】三一图书馆（工作总结模型/工作总结邮政银行合规管理年演讲稿：合规促进效率提升邮政银行合规管理年演讲稿：合规促进效率提升邮政银行合规管理年演讲稿：合规促进效率提升各位领导:大家好!我演讲的题目是合规促进效率提升提到“合规”，在座的大家都不会陌生，因为它时时刻刻都体现在我们的工作中。我曾经从《读者》上看到这么一则比喻：假设一个停车场有一百个停车位。如果美国人来停车，他们只能停80辆车，因为美国人有大车；如果德国人来停车，他们可以停100辆车，因为德国人遵守秩序；如果日本人来停车，他们可以停120辆车，因为