项目计划与控制

项目计划与控制唐方成博士北京交通大学经管学院Tel:86-10-51687074E-mail:[e-mail]北京交通大学经管学院博士生导师，清华大学经管学院博士后，博士论文获2007年国务院学位办“全国百篇优秀博士论文提名奖”，国际中国管理研究协会(IACMR)创始会员暨中国高校首批联络员，IEEE会员，国际多属性决策协会会员，中国软科学研究会会员，中国系统工程学会会员，曾任经济管理学院MBA中心常务副主任。研究方向是项目管理、知识管理与技术创新、组织与领导、关系网络与企业成长。目前，已在《Computational&MathematicalOrganizationTheory》、《AsiaPacificJournalofManagement》、《ExpertSystemswithApplications》、《DecisionSciences》、《LongRangePlanning》、《TheIcfaiJournalofIndustrialEconomics》等国内外权威期刊发表论文40余篇，专著2部，主持和参与国家自然科学基金等国家、省部级项目20余项。在理论研究的同时，兼任邦智咨询（上海）有限公司高级顾问，北京汇信合智咨询服务公司特邀高级专家。曾经为中石油、中石化、中国水利水电集团、泰国正大集团、东北电网、华锦集团、新疆组织部、秦岭发电集团、宝鸡第二发电公司、温州市政府、西北凯信集团等政府和企业提供咨询和培训。主讲教师：唐方成为什么要学习项目管理？美国著名学者罗伯特•J•格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”由于社会环境变化是绝对的，而当今社会唯一不变的就是变化，因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化，就必须开展项目。未来企业管理的三大支柱战略管理项目管理营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理主要内容项目计划与控制概述项目进度计划与控制项目的资源计划与均衡项目的费用计划与控制项目的质量计划与控制项目的变更控制第1章项目计划与控制概述项目计划概述项目计划的形式与内容项目计划过程项目控制原理项目控制类型项目控制过程项目的计划过程1、范围计划(scope)2、进度计划(schedul)3、资源计划(resource)4、风险应对计划(risk)5、质量计划（quality)6、沟通计划(communication)学习目标本单元结束后，学员能够：进行任务分解，绘制WBS图编制进度计划，绘制进度网络图资源计划编制，平衡优化资源制订沟通计划，选择恰当的方法识别风险，制订风险管理计划1.1项目计划概述计划：1）确定组织目标；2）确定为达成目标的行动时序；3）确定行动所需的资源比例项目计划：项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等定义愿景definethevision项目的计划检验思考•有野心是好的，但必须切乎实际•项目愿景要写得精确，不可模糊不清•同伴们能认同这个项目愿景吗？•检验这个项目愿景是否值得要投入的成本定义预见的变化•发掘出作改变的需要•与重要的相关赞助人（sponsor）及团队成员商讨•定义项目所希望（ideally）达成的改变•评估项目愿景的可行性•写出可行的项目愿景（visionstatement）项目的计划订出目标setobjectivesSAMATR订定指标认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。订定轻重缓急setpriority•低优先度的项目有必要时可以放弃•80/20法则定义目标•清楚的（specific）•可衡量的（measurable)•达得到的（attainable)•合理的(reasonable)•具体的(tangible)项目的计划评估限制（assessconstraints）检验资源的限制•认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起•确定是否有法律、安全、环保等外在的限制•考虑是否外包（outsource）比较划算善用现有的管道•调查一下是否别人有作过类似的案例•调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源•尽量不要从零开始（startfromscratch）评估时间的压力•宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美项目的计划列出工作（listactivities）脑力激荡由下往上作组合•运用KJ法，把工作由下往上作组合及归类检查是否有遗漏•运用MECE法，检查是否有遗漏或重复的工作给予有意义的编号记录工作总表•把工作总表上的工作作完之后，是否便达成了项目的目标•是否每一项工作都是必要的？有没有锦上添花？项目的计划敲定资源（commitresources）人力评估先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事评估其他的资源•再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源•资源的不足或过多都可能导致项目的失败沟通协调理想上我会在预算之内拿到所有的资源，实际上很难如此•考虑是否有替代的资源或工作，一样可以达成项目的目标记录资源•用资源投入表（commitmentmatrix）来记录及沟通所有的资源•记得要拿到掌握资源者与项目赞助人的签署项目的计划工作排序（orderactivities）考虑优先级•先考虑是否有逻辑上的先后关系•再考虑是否有资源上的冲突估计工期的长短•由工作的承办人来评估工期•如果可能，先试验一小段网络图•把所有的工作依照优先级画出网络图•依照工期来找出关键路径找出空档•在每个非关键路径中，找出它所有的空档项目的计划确定进度（agreedates）计算日期•给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图（ganttchart）•在甘特图上标出关键路径找出撞期•在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期•要求项目团队提报假期/训练/岁修，把它们也排入甘特图，之后再检查一次甘特图，要尽量合于现时的状况（berealistic）赢得认同•加上时间之后，再次取得资源、掌握资源者与项目赞助人的签署•与别的项目经理讨论共有的资源的调度项目的计划未雨绸缪（bulletprovetheplan）找出威胁•有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？•优先检查关键路径上的工作•考虑可能性、严重性与应变度事先预防•有哪些状况会造成上述问题的发生？•我们可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生应变计划•一旦问题真的发生，我们该怎么办？•把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作•应变计划需要事先演练有效的管理活动与成功的管理活动一般管理者成功的管理者有效的管理者传统管理32%社交19%沟通29%人力资源20%传统管理13%沟通28%人力资源11%社交48%传统管理19%沟通44%人力资源26%社交11%不同管理职能的时间分布基层管理者中层管理者高层管理者组织24%计划15%领导51%控制10%控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%课堂活动分组：7人一组拥有的资源：人力资源（7人）资金1000万人民币（7人入股所得）要求：选择一行业；创立一个企业（公司）；确立开展的项目考虑企业成长中可能出现的问题；为企业命名，设计徽标，并配唱歌曲。时间：50分钟左右项目计划的目的及作用1）项目计划的目的（协商、交流及控制）2）项目计划的作用（P.3）项目计划的原则1）目的性2）系统性3）经济性4）动态性5）相关性6）职能性项目基准计划与项目基线1）项目基准计划：项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。2）项目基线：特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。基线的特征：不是固定不变的，随着项目的进展而变化。1.2项目计划的形式与内容项目计划的形式1）概念性计划（自上而下）2）详细计划（自下而上）3）滚动计划项目计划的种类1）工作计划2）人员组织计划框图式职责分工说明式—规章制度式混合式3）技术计划（P.8）4）文件控制计划5）应急计划6）支持计划软件支持计划培训支持计划行政支持计划项目计划的内容1）项目范围计划2）项目进度计划3）项目费用计划4）项目质量计划5）沟通计划6）风险应对计划7）采购计划8）变更控制计划美国项目管理状况（1）IT项目管理现状1994年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：–项目实现其目标16%–项目需要补救50%–彻底失败34%美国项目管理状况（2）项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成美国项目管理状况（3）最近参与的项目费用执行情况：–严重费用超支17%–一定程度费用超支38%–完全按预算执行27%–一定程度费用节余12%–大量费用节余6%美国项目管理状况(4)最近参与的项目满足预期规范程度–相差甚远者29%–完全达到规范要求51%–实际执行超出规范要求20%美国项目管理状况(5)最近参与的项目满足进度要求程度–严重拖期35%–一定程度拖期34%–按时完成22%–一定程度提前8%–大量提前1%项目出现问题的常见原因组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误中国项目管理历史和发展80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理；90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；2001开始建立《中国项目管理知识体系和资格认证标准》工作。中国项目管理现状每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。决策者的思考1.3项目计划过程WhatHowWhoWhenHowmuch1.4项目控制原理与类型控制原理项目控制类型按控制方式：前馈控制、过程控制、反馈控制按控制内容：进度控制、费用控制、质量控制1.5项目控制过程制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准衡量项目实际工作状况，获取偏差信息分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动项目计划制定1、输入•其他计划编制的输出•历史信息•组织方针•约束条件•假定2、工具和技术•项目计划编制的方法•项目干系人的技能和知识•项目管理信息系统3、输出•项目计划•详细依据项目管理效益统计数字美国路易斯维化工厂年度检修从125小时降到78小时,当年效益100万美圆(1957)北极星导弹研制计划从6年缩短到4年(1962)天津涤纶厂检修从35天缩短到30天,产值增加335万(1964)香港机场副总指挥称,由于没有应用项目管理的最新技术,血管机场建设多花40亿港币(1999)大中型项目每天运行费在10万到50万之间,缩短一天节约费用10完元以上第2章项目的进度计划与控制项目进度计划的编制过程项目进度安排的工具和技术项目进度安排的成果项目的进度控制指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。项目进度管理1.项目进度计划的编制第一步：项目描述第二步：项目分解第三步：工作描述第四步：工作责任分配表制定第五步：工作先后关系确定第六步：工作时间估计第七步：绘制网络图第八步：进度安排1.项目进度计划的编制（续）编制项目计划的相关人员：——项目经理——职能部门——技术人员——项目