2024集团公司人力资源工作调研报告完整版

1/72024集团公司人力资源工作调研报告完整版近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国**销售分公司（以下简称**销售）用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显，逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国**销售公司去全年劳动效率通报，**销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效率分项指标中，人均利润指标排名倒数第二，人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量*吨，比销售公司最高水平低*吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口径纯枪吨油人工成本*元，高于同地区其他单位。为此，**销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索，精准施策，扎实推进人力资源控减优化，不断提升人力资源配置效率效能，为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。一、影响企业劳动效率的原因分析（一）用工总量偏大按照去年的企业规模，**销售经与销售公司人均劳效较高的单位对标，按*万吨纯枪量计算，排除小站等因素影响，预测用工总量5900人，与实际用工量相比，冗员600余人。一是部分加油站人员超编。根据销量计算单站用人，加油站富余140人左右。大站劳动效率相对较高，但小站劳动效率相对低下。4吨以下加油站共140多座，总用工580余人，占加油站用工总数的%，而销量只占总销量的%。这些站主要分布在苏中苏北地区，例如**分公司某加油站，日销量5吨，用工8人；**分公司某加油站，日销量3吨，用工6人，冗员严重。二是机关人员不够精简。按照中国**对**销售大部制改革方案的批复，**销售两级机关管理人员编制应不超过457人，而去年实有790余人，两级机关管理人员富余330余人。三是油库人员富余。**销售在用的14座油库用工150余人，油库月均万吨周转量用人17人，比销售公司平均水平多3人，人员存在压减空间。（二）人力资源优化难度较大受地方经济、社平工资、劳动力市场价位等因素影响，**销售各地市公司之间用工分布不均衡，主要表现为苏南地区缺员，苏中苏北地区人员富余。其中，**分公司、**分公司等人员流失率较高，用工存在缺口，**分公司、**分公司、**分公司、**分公司等单位冗员比较严重。分公司之间跨地区人员调剂困难，分公司内不同地区、不同加油站之间存在余缺调剂困难的情况。（三）人工成本管控意识不强在用工方面如何做到经济节约，以最小的投入得到最大的产出，是每位经营者必须思考的问题。**销售高度重视人工成本，在用工管理方面开展很多尝试和改革，通过开展提质增效专项行动，各单位人工成本管控意识不断增强，但仍存在部分3/7单位缺乏成本意识、算账意识，在减员方面不够积极主动，在用工方面存在“等靠要”思想。二、优化人力资源配置的方法和路径探索2021年起，**销售坚持有保有压、精准施策，下大力气做好人员控减优化并取得显著成效。（一）优化组织模式，推进富余人员显化分流遵循精干高效原则，组织实施两级机关大部制改革，全面开展“三定”工作，显化富余人员，做好人员分流安置，提高组织运行效率。调整完成省公司“9+2”管理模式，撤销机关职能部门3个、附属机构3个。完成地市公司“三部一室”机构改革，压减分公司机关管理人员，将库站外非直接生产性人员降至832人。撤销仓储分公司、水上分公司机构设置，分流21名管理人员。撤销12个客户服务中心，相关职能并入地市公司业务运作部，有效提升机构运行效率。压缩分公司管理层级，减少中间管理环节，撤销54个管理片区，压减管理人员92人。优化加油站岗位设置，撤并核算员、收银员等岗位，按因事设岗和最少岗位数原则，重新核定加油站编制，显化富余人员220人。整合油库岗位设置，强化一专多能培训，完成所属油库大班组作业方式调整，压减14个操作岗位，有效提高了油库劳动效率。在基层一线推广应用“固定+机动”的劳动组织形式。“固定”方面，根据销量规模，科学核定加油站定员数量，强化岗位设置，优化调整排班方式，在保证正常服务的情况下配备好人员。在“机动”方面，建立预备队和任务型组织，强化高峰期、节假日人力资源保障，保证急难险重任务的完成。以党支部为基本单元，统筹协调辖区加油站工作量，适时调剂人员配备。建立任务型组织，强化分公司服务团队建设，建立党支部攻坚小组，有针对性地完成营销策划、服务保障、培训赋能等工作，确保加油站安全高效运行的同时，进一步节约用工成本，提高人力资源配置效率。（二）严控用工总量，大幅提升人均劳动效率**销售实行人员“进出两条线”管理，把严入口，畅通出口。上划新增用工审批权限，把严新增员工进入通道。对冗员多、劳效低的**分公司、**分公司、**分公司等，制定计划，定期跟踪，督促落实。完善员工退出机制，制定下发相关文件，鼓励符合条件人员退出管理岗位。加大在册不在岗人员清理力度。组织加强对员工劳动法律的宣传教育，对不胜任工作、不服从调整的员工依法解除或终止劳动合同。加大用工方式转型，减少自有用工数量。稳步推进“加油站经理+外包用工”模式，主要业务管理岗、核心操作岗由直接用工担任，加油服务、后勤和油库警消等非核心业务，通过专业公司进行业务外包，有效控制直接用工数量。实行弹性用工方式，在销售旺季引入非全日制小时工150余人、补充暑期工70余人，有效缓解部分单位阶段性用工紧张问题。（三）盘活内部存量，持续优化人力资源配置**销售始终树立上下“一盘棋”思想，实施“五个计划”，5/7统筹调剂用工，优化人力资源配置。一是实施减员瘦身计划，加大机关编制外人员清理力度，清理借调人员61人，精简机关人员12人。加强双低站用工治理，开展目标责任制、并站管理，压减用工177人。坚持“自己能干的活自己干”，采取内部调剂、清理清退等方式，取消加油站食堂小时工82人，清退库站警消及保安22人。二是实施管理人员加油计划，对早晚高峰期、周末、节假日用工需求明显增加的68座加油站，常态化安排机关人员轮流插班顶岗，累计排班5000余人次，有效缓解加油站销售高峰期人手紧张问题。三是实施富余人员转移计划，建立内部劳务派遣市场化管理机制，将**分公司等5家劳效低的公司富余人员调剂到**分公司等缺员单位工作，累计外派5批共110人，节约人工成本180余万元，有效解决结构性冗员和结构性缺员问题。四是实施人力资源共享计划，搭建人力资源统筹配置平台，建立员工内部流动机制，145名员工跨地区调整岗位，实现不同单位之间员工余缺调剂。新开业及新投运的加油站用工，均由内部调剂解决。五是实施加油站经理“赛马”计划，健全完善末位淘汰机制，在300余座加油站开展了站经理夺标上岗，47名员工通过竞聘走上站经理岗位，120名站经理被交流调整，形成了“能者上、平者让、庸者下”的良好竞争环境，有效优化了基层管理人员队伍配置。（四）强化考核分配激励，倒逼主动控员提效充分发挥考核分配对人力资源优化配置的牵引作用，健全完善机关和加油站岗位编制与工资总额挂钩机制，做到“减人不减资，增人不增资”，推动所属各单位主动控员减员。建立健全劳动效率激励机制，以分公司为单位，常态化开展提升全员劳动效率劳动竞赛活动，每月对劳效提升明显、排名靠前的单位给予奖励，对劳效低、改善不明显的单位予以通报，通过“月通报、季评比、年清算”，推动所属单位关注劳效、提升劳效。建立劳动效率与绩效工资挂钩机制，修订下发绩效管理办法，将劳效指标纳入绩效考核体系，明确人均纯枪量等任务目标，建立劳动效率与绩效考核强连接，严格考核，刚性兑现，引导各单位完成既定提质增效目标任务，推动经营业绩持续向好。对低劳效、亏损单位下达减员和人均纯枪量提升任务目标，跟踪落实，加大考核力度，形成倒逼机制，推动亏损单位人均纯枪量同比提升79吨，增幅25%。建立完善加油站薪酬分配机制，结合公司实际，修订加油站升油工资分配办法，将加油站员工工资与销量、价格到位率、加油站定编等指标强挂钩，将加油站经理工资与员工平均工资强关联，减少用工数量，提升劳动效率。三、结束语改革以来，**销售扎实推进人力资源优化盘活工作。2021年，**销售用工总量累计减少647人，节约人工成本约3235万元。全年直接用工平均人数4337人，市场化退出员工390人，退出率达到9%。实现人均纯枪销量435吨，同比增长71吨。是年，**销售完成油品销售万吨，同比增幅%，其中纯枪7/7万吨，同比增长%；实现利润总额亿元，同比增加亿元，一举甩掉连续两年亏损的帽子，实现了从爬坡过坎到涅槃重生的深刻转变。