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第一章管理和组织导论1.管理者（manager）：通过协调其他人的活动达到与别人一起活着通过别人实现组织目标的目的。2.效率（efficiency）是指尽可能少的投入获得尽可能多的产出。“把事情做对“（方式）3.效果（effectiveness）通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。（结果）4.管理职能：计划（planning）、组织（organizing）、领导（leading）和控制（controlling）5.管理角色：人际关系角色（interpersonalroles）、信息传递者（informationroles）、决策制定角色（decisionalroles）6.管理技能：技术技能（technicalskills）、人际技能（humanskills）、概念技能（conceptualskills）。（许多技能不仅对一种管理职能是重要的）7.组织(organizations)：组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。特征：①明确的目的（distinctpurpose）②精细的结构（deliberatestructure）③人员（people）第二章管理学的今天与昨天管理学历程科学管理（ScientificManagement）：使用科学的方法去决定完成工作的最佳方式•FrederickW.Taylor：FourPrinciples•Gilbreths：therbligs（分类体系）•一般行政管理（GeneralAdministrativeTheorists）：关于管理者做什么，以及什么构成了良好的管理实践的更一般的理论。•HenriFayol：14principlesofmanagement•MaxWeber：Bureaucracy（官僚行政组织）——根据劳动分工原则，具有清除定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。•Bureaucracy（官僚行政组织）应该具有：劳动分工、权威等级、正式的挑选、正式的规则和法规、非个人的、职业生涯导向。•定量方法（QuantitativeApproach）：使用数量管理技术来改善决策的制定。包括了统计学、最优化方法、信息模型和计算机模拟（又称运筹学和管理科学）•数量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。•组织行为（OrganizitionalBehavior）：人是组织最重要的资产，以及应该对人进行适当的管理。•RobertOwen、HugoMunsterberg、MaryFollett、ChesterBarnard•HawathorneStudies：改变了那个时代占主导地位的观点（认雇员与组织所使用的机器没有区别）发挥了重要的作用。对组织行为（OB）具有最重要的意义。•劳动力多元化（workforcediversity）：员工队伍在性别、民族、年龄和其他特征方面更加多样化•创业精神（entrepreneurship）：某人或者某个群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源。•创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。•创业精神的三方面主题：机会的追求；创新；增长。••电子企业（e-business）：描述一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，以便于更有效率和更有效果地实现其目标。•电子商务（e-commerce）是企业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何形式。••质量管理（totalqualitymanagement）：是一种管理哲学，受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。该理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。第七章计划的基础1.计划（planning）：定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划关系到结果（ends）是（做什么），也关系到手段（means）（怎么做）。分为正式的和非正式的。计划通常被成为管理的主要职能，因为它构成了其他职能的基础。2.计划的目的（purpose）：①计划指明了方向（directions）②减少了环境变化的冲击（reduceuncertainty）③最小化了浪费和重叠（wasteandredundancy）④设立了控制的标准（standard）3.目标（goals）：是个体、群体和整个组织期望的产出。目标的类型：财务和战略；真实的（realgoals）和陈述的（statedgoals）4.计划（plan）是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。计划的类型：战略和运营；长期（long-term）和短期（short-term）宽度时间架构具体性使用频率战略的长期方向性一次性运营的短期具体性持续性5.目标管理（managementbyobjectives，MBO）雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。不仅是一种控制方法，也是激励雇员的方法。目标管理四要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。高层管理当局的参与和承诺是目标管理取得成功的重要条件。MBO存在的问题：①在动态变化的环境中可能失去作用。②雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，这可能会降低生产率。目标设立的步骤：①审视组织的使命（mission）②评估可获得的资源③在制定目标的同时考虑相关的因素。④写下目标以及与需要知道的人沟通。⑤评估结果以判断目标是否达到。良好目标的特征：以结果来表述的；可度量和定量化的；具有清除的时间框架；具有挑战性却是可以达到的；书面的；与成员沟通过的。6.对计划工作的批评：第一，计划可能会造成刚性；第二，动态环境是难以计划的；第三，正式计划不能代替直觉和创造性；第四，计划工作者有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上；第五，正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败。第八章战略管理1.战略管理（strategicmanagement）：是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。特征是长远性、全局性、重大性。2.战略管理的过程：步骤一：确定组织当前使命、目标和战略。步骤二：分析环境（ExternalAnalysis）步骤三：内部分析（InternalAnalysis）步骤四：构造战略（FormulatingStrategies）步骤五：实施战略（ImplementingStrategies）步骤六：评估结果（EvaluatingResults）3.组织战略类型：公司层战略（corporate-levelstrategy）、事业层（business-levelstrategy）、职能层战略（functional-levelstrategy）公司层战略：增长战略growth：直接扩张concentration（扩大原有业务）、纵向一体化verticalintegration（输入即后向一体化或者输出即前向一体化，就是控制供应商和销售商）、横向一体化horizontalintegration（合并同一产业）、相关多元化（合并相关产业不同业务）、非相关多元化（合并不同产业不同业务）BCG矩阵明星：高增长、高份额问号：高增长、低份额现金牛：低增长、高份额瘦狗：低增长、低份额事业层战略：竞争优势来源于在组织的核心能力，即核心竞争力（有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的、可延展的）竞争战略1.成本领先战略2.差异化战略3.聚焦战略第九章计划工作的工具和技术1.评估环境的技术：环境扫描（environmentscanning）、预测（forecasts）、标杆比较（benchmarking）环境扫描：竞争者情报(competitorintelligence)全球扫描（globalscanning）价值取决于组织全球活动规模预测：定量预测（quantitativeforecasting）运用数学规则，根据过去的数据序列来预测未来。定性预测（qualitativeforecasting）运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果。标杆比较：管理者通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量。标杆化步骤：1)建立标杆化团队2)团队首先从内部收集工作方法的数据，然后从外部收集其他组织的相应数据3)通过数据分析确认绩效的差异和造成差异的原因4)制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准2.分配资源的技术：预算（budget），排程（scheduling），盈亏平衡分析、线性规划（linearprogramming）排程：甘特图（Ganttchart）：横向时间坐标，纵向活动坐标。负荷图（loadchart）：改进的甘特图，对个工作能力的排程。PERT网络分析：流程型图形，描述活动的顺序和时间，有时还加入了相应的成本数据。四要素：事件（events）、活动（activities）、松弛时间（slacktime）、关键路线（criticalpath）（没有松弛时间，占用时间最长的一系列相互衔接的事件）3.现代计划技术：项目管理（projectmanagement）、脚本计划（scenarioplanning）