浅谈供应商质量管理

浅谈供应商质量管理浅谈供应商质量管理摘要：全球经济一体化的条件下企业间的竞争已经转变为组织群之间的竞争，质量已不是有一家企业来单独完成的，而是有产业链上的各个组织成员共同协作完成的。本文以双赢为供应商质量控制的基本原则，探讨了供应商的选择、评审和动态管理的方法。希望提升质量管理的效益，实现质量持续改进和稳定的质量水平。关键词：质量改进、质量链、第二方审核、动态管理、顾客抱怨Abstract:Underthecircumstanceoftheintegrationofglobaleconomy,thecompetitionbetweensingleenterprisehaschangedintocompetitionbetweenorganizations,qualityisnotcreatedbysingleenterprise,itiscreatedbyorganizations.Thequalitymanagementofsupplierisoneofthekeyproceduresinthequalitychain.Basedontheprincipleofwin-wintocontrolthequalityfromsuppliers,thisthesisstudiesthefollowingkeyprocedures:selectgoodsupplier,audit,dynamicmanagement.Hopetoimproveefficiencyandbenefitofqualitymanagement,toimplementconstantsteadyqualitylevel.Keywords:QualityimprovementQualitychainSecond-partauditDynamicmanagementCustomercomplain1、引言随着经济的全球化，为降低成本，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供应基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。于是就形成了企业、供应商、分承包方的复杂的供应网络，在网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。DELL电脑的核心竞争力也就在于其对供应链管理的成功，造就了别人无法比拟的优势。供应链式的虚拟企业也是基于这种合同式的合作伙伴关系，能够实现产品开发周期短、质量高、性能好、成本低的最佳效益。一个家电制造企业上千种零件往往分别由两百多家供应商各自进行生产，只有使各供应商的人、财、物等资源与主机厂有效的整合，才能使主机厂和供应商全面提高经济效益。供应商质量管理是企业管理的重点，它是一个复杂的过程，包括招标、选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评估、正式试用、再评估、定期确认资格等等环节。本文从质量控制的角度就企业如何对供应商及分承包方进行客观评价，实施动态管理，以确保最终产品的竞争优势进行探讨。2、供应商的选择供应商质量控制的第一点是供应商的选择，这是质量保证的源头。通常企业对供应商的选择重点放在供应商的样件的鉴定和审验，对供应商的预审没有具体的流程，当供应商提供样件时已经投入了大量的人力、物力，一旦不符合容易造成双方的浪费和延误。对供应商的选择应该从可能的供应商的鉴别开始，对潜在的供应商的质量保证能力和供应能力进行审核评估，这样从源头上控制了供应的质量，减少供需双方的浪费。在市场化的条件下，要选定一个合格的供应商并不容易，合格的供应商不但是产品质量的保证，还能有效降低：采购成本、运输成本、延期成本、客户信誉损失成本等。作为主机制造厂，通常都有一定的供应商评估表，它包括：供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、承诺、质量改进能力等等。再综合考虑供应商的规模大小、地理位置及其对主机厂业务的重视程度等等进行预选。预选通常是由主机厂的专业人员对预选出来的供应商的质量体系进行第二方预审核，以确定供应商的质量保证能力满足供应要求来实现的。同时考虑主机厂与供应商的生产力要素能够综合协调，能保证系统整体效能的有效发挥。通过预审核可以根据主机厂的需要，就相关技术标准要求等与供应商进行协商，对零件的具体技术质量要求达成共识；并淘汰部分不合格的或者过多的厂商。接下来就可以要求通过预选的供应商提供样品进行鉴别，然后进行试用、小批量试用、批量使用等过程。当主机厂确认了供应商提供的样品之后就可以与该供应商签订短期的、小批量采购合同，正式确定双方的合作关系。在供应商选择的过程中的质量控制的要点是：对可能的供应商进行鉴别；对开发供应商进行技术质量诊断；对供应商进行预选，研究其开发及批量质量能力和业绩；编制预审核文件；供应商提供的证明文件的收集和确认；供应商的确认等等。3、对供应商实施动态管理3.1供应商审核对供应商的审核有第二和第三方审核，通常家电制造企业对供应商的审核是要求各供应商建立ISO9000质量保证体系获得相关认证，并结合本企业的要求安排专业审核人员对供应商进行第二方审核。第二方审核的目的是通过整合双方的资源来提高供应商的质量保证水平，及时发现质量隐患防止批量事故发生以减少双方的经济效益损失。一些跨国企业特别重视对供应商的评审，专门制定了供应商考核标准：GSQA程序（globalsupplierqualityaudit）、COPQ程序（costofpoolquality）、CCRP程序(customercomplainprocedure)。这些程序结合了环境保护、劳动法、社会责任、顾客抱怨、质量成本、供应能力等多层面的内容。制定第二方审核的标准是确保审核有效性的关键，就我国的实际情况考虑，通常应从以下几方面考虑：1、通过主机厂的内外部环境研究来确定审核标准的内容。由于市场竞争异常激烈，主机厂应通过战略策划找出各自的优势、劣势并对各供应商的资源进行适时调整，全面提高质量管理水平，以增强其竞争力。2、将提高供应商质量保证能力当作审核的基础。质量是产品进入市场的前提，也是实施审核的重要目的之一，帮助供应商提高质量保证能力能提高双方的经济效益。3、把各供应商的制造过程特征作为审核的核心。每个供应商的资源和生产过程都不相同，在将顾客的要求转化为对供应商生产过程的要求时应该引导供应商对产品的特性进行充分的识别，来保证整个产品的质量满足顾客的需求。在审核过程中要求审核人员有相当的专业技术知识和管理经验，通过双方有效的沟通将各自的资源优势进行调整实现互补。例如：主机厂可以发挥集团大采购的优势为供应商采购某些原材料，双方共享检验和试验设备等等。按照双赢的原则，经过不断的审核、改进、提高过程，增强整体的竞争力。3.2建立供应商档案对于产品较复杂、有一定规模的企业通常都有数十、上百家供应商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力，需要对其进行长期的动态的监控。对审核后评定合格的供应商，应建立统计数据表，就质量问题、准时交货等等进行统计分析，每季度或半年进行等级评定、选优淘劣。企业要建立供应商的质量记录档案，最适宜的方法是利用公司的内部网络，建立一个客户、供应商信息共享的数据统计分析平台。其中包括从质检、采购、计划、生产、售后服务、客户处获得的质量信息，如：⑴供应商的能力调查表；⑵供应商的样品测试报告；⑶供应商产品验收月报/季报；⑷供应商考核评价资料；⑸供应商产品质量问题反馈单及用户投诉，⑹供应商的现场评定记录等。企业利用这些资料，为动态管理提供必须的依据。供应商也可以及时看到自身的质量问题，变主机厂要求供应商改进为供应商自主的及时改进。定期考核评价是对供应商实施动态管理的有效手段，它能将客户、主机厂、供应商有效的联系在一起，使问题在最短的时间内得到解决。。企业可以根据自身特点确定评价的方式，无论采取何种形式，其结果都应记录在数据平台中，归入供应商质量档案。对质量问题发生比较多的供应商减少定货或不进货。同时，对候补供应商进行评定，考核评价的结果记入数据分析平台。对供应商有效实行动态管理，对提高供应商产品质量起到良好的促进作用。即使没有企业内部网络，同样也应该将以上信息整理集中，并按照各供应商的供应状况进行适时调整。然后定期对各供应商进行评估，并将信息及时反馈给供应商和跟踪供应商的改进情况。3.3互利共赢对供应商的质量管理，还应扩展到其分承包方的管理。供应商可以按照主机厂对其考核的办法考核他的分承包方，主机厂也可以各分承包方进行信息沟通对供应商进行管理。对供应商的质量管理除了审核、考核外还需要帮助、培育，帮助供应商有效利用自身资源提高质量保证水平和供应能力。建立客户、主机厂、供应商的数据分析平台，实现信息共享，把质量管理从一个企业扩展到一个产业链的大系统中，使供应商与市场衔接的更加紧密。质量管理不再只是在主机厂和供应商之间，而存在于客户、主机厂、供应商、分承包方等各个环节。质量不应该只是发生问题后再去纠正预防，而是在早期的市场反馈中及时预见，这将有效的降低供应商的劣质质量成本，也降低主机厂的劣质质量成本和售后服务成本，提高生产效率。企业通过客户关系管理，了解客户抱怨和对市场进行预测，然后将问题进行分析并迅速反馈到供应商处。通过客户、企业、供应商的数据平台直接让供应商处理某些顾客抱怨，主机厂只需要跟踪质量分析和改进的结果。这就可以改变以往的供应商不了解市场，埋头生产缺乏主动改进和创新的机会；而当主机厂快速发展时对供应商的质量提出更高的要求时，就出现大量质量问题或供应不上的现象。最终实现双方的共同进步。4、结束语总之，供应商的质量管理是整个质量链中的重要环节，需要在整个产业链的分工合作过程中实现，做到优势互补，风险共担。在竞争日益激烈的市场条件下，企业也越来越重视供应商质量管理。////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////一、关于供应商关系管理所谓供应商就是为企业、事业单位、社会团体或者个人提供所有生存和发展活动所需要的物料、物品以及服务的单位法人或者有独立行为能力的个人。供应商管理就是企业对其直接供应商进行全面管理的一种系统方法，包括两方面的内容，一是从公司的经营管理战略出发，对供应商进行宏观管理；二是从具体业务运作出发，对供应商实施的有针对性的日常管理。二、供应商的细分供应商细分是供应商管理的基础，企业结合供应商的特点对供应商进行分类，只有在供应商细分的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。物资供应细分的基本思想是根据一定的标准和难度对采购对象进行战略上的细分，进而根据每类物料的战略定位采取相应的管理方法和手段。根据供应物资的不同特点，可以对物资进行如下细分：⑴一般物资：低风险、低成本的物料，该类物料属于常规的项目、商品、或服务，不直接增加最终产品的价值。该类物资对应的是普通型供应商，对于普通型的供应商，只需要投入20%的时间和精力。⑵杠杆物资：低风险、高成本的物料，这类物料属于一些基本采购，需要支出较多的资金，但给公司带来的风险并不高。该类物资对应的是通用型供应商，对于通用型的供应商，企业可以与之建立一种短期性的合作关系，采取优胜劣汰的机制，以便长期共存、定期评估、适当淘汰，同时吸收更为优秀的供应商进入。⑶瓶颈物资：高风险、特殊性的物料，该类物料在企业经营中的普遍使用并不高，但是制约企业关键部位的重要部件。该类物资对应的是技术型供应商，对于技术性的供应商要与之保持密切的联系，企业通过与