工程项目的采购管理

工程项目的采购管理设计阶段专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积18000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%.这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。实施阶段在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，合同和信息管理，建设单位、施工单位和中介服务机构的关系协调做为重点工作来进行组织实施。具体在组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四个方面进行有效控制。1、组织措施：首先，要加强组织管理措施的有效控制，建立机构，制定制度和运行机制，明确监督和控制人员任务和职责，不断完善项目管理组织保证体系、业主项目管理班子，是做好五控制，二管理，一协调的基础。其次，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目工程师为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全管理的各项基础工作。再者，工作关系应用心打造，用德维系，用法规则。现场管理人员要七忌：一忌不讲原则，一团和气；二忌不讲礼仪，高高在上；三忌不出主意，光挑毛病；四忌不担责任，推脱问题；五忌不看成绩，凡事挑剔；六忌不懂装懂，生搬硬套；七忌不讲立场，堕落腐化。2、技术措施。技术措施是多方面的，主要抓好四个环节：（1）安全：多工种交叉作业，增加了安全生产管理难度，在做好总包与分包之间安全管理协调工作外，强化专业分包单位安全管理，落实“谁施工，谁负责”安全管理责任。随着工程进展，建立完善总包对分包管理、分包自行安全管理的二级安全管理体系，并组成由总包和各专业分包单位（水电安装、消防通风、幕墙、装饰装修、避雷、施工用电等）专职管理员和安全员参加的项目安全管理组织，增强安全管理力量，加强分包商与总承包商工作上相关节点的协调配合。通过以上事前控制有效避免了分包商与总承包商在安全质量上的纠纷。（2）材料采购环节：材料设备采购要“货比三家”，以质量价格比选定供应方。（3）工程延误环节：主要分部分项工程的实际施工进度，工程主要材料、设备进退场时间及业主原因造成的延期开工、暂停开工造成工期延误的签证、不同时期完成的工作量、工程量的增加，其材料价格肯定不同，应及时明确，以免发生扯皮现象。（4）隐蔽工程环节：在实施组织设计和施工方案过程中，尤其要把好隐蔽工程的签认关。该工作也是投资控制的重点工作。此类签证资料一旦缺少将难以完成验收和结算。如以上例子中就需抓好屋顶钢构架与屋面连接部位的防水层的基层、隔离层、搭接宽度和附加层，天沟、檐沟、泛水和变形缝等细部做法的隐蔽验收。3、经济措施：工程施工期间，由于业主要求、场地、环境变化等原因产生各类签证，主要包括业主违约，非承包商引起的工程变更及工程环境变化，合同缺陷等。因其涉及面广，项目繁多复杂，要切实把握好有关定额、文件规定，尤其要严格控制签证范围和内容。对已完工程的计量、支付款的复核进行投资计划值与实际值比较，进行造价控制分析和预测，排除投资风险，力求使工程实际投资不超过计划投资。具体如下：（1）延误赔偿和索赔处理相关签证。严格按索赔程序原则审核索赔的成立条件，分清责任，认可合理索赔。（2）材料单价的签证是影响工程造价的重要因素之一，在办理材料单价的签证时，应注意弄清哪些材料需要办理签证以及如何办好，对于所签证的材料单价是否包括采保费、下力费、运输费等应注明，避免结算时重复计算。（3）分清计税计费和计税不计费项目。在施工过程中，经常会出现一些无法计算工程量或某些特殊的项目，往往以双方商定的具体金额来签证解决。签证者应签明哪部分可以取费，哪部分只能收取税金，避免结算时双方发生争议，给工程结算审核造成不必要的麻烦。4．合同措施。着重注意四点：（1）按合同条款支付进度款时，要防止过早过量签证，对合同变更补充协议签认要严慎，工程技术单签证要依合同相关条款来衡量，相互制约，预防无限扩大。（2）设计变更或施工图有错误，此类签证只需签变更项目或修正项目，有的只签差异部分，不要重复签证。（3）业主项目经理、工程师应静下心来，认真阅读，仔细理解工程合同，吃透合同条款，善于发现合同的缺陷部分，运用补充协议及时进行完善。（4）最后强化实施过程中工程资料的及时收集、整理和归档，强化工程资料的真实性、完整性、严肃性。后评估阶段在合同履约终了时，要对合同履约结果进行全面考核，真正落实各个岗位管理人员的责权利。通过合同分析评审，对管理者、责任人进行考核，严格兑现奖惩，以便对项目的最终结果做到心中有数。众所周知，业主方的项目管理是建设工程管理的核心。业主工程师举足轻重，任何工程上的变化，都要经过业主工程师的批准。设计、监理、施工才能开始操作，业主工程师的签字可谓是一字值千金。这就要求业主工程师具备丰实的工作经验，有效的工作方式，扎实的专业技能，预测风险的能力，反索赔的意识。所以，提高各类专业人员业务素质，加强工程管理人员培训教育，是当务之急。该部分的特点是小投入大收益，不应该也不值得忽视。不少项目经理和现场管理人员对工程建设标准、规范、操作规程和定额缺乏了解，冒险蛮干的现象依然存在。有计划的对现场技术人员进行有针对性的业务培训，使他们掌握相关联的安全、造价、质量等基本工程管理知识，做到既熟悉现场实际情况，又熟悉有关规定，能充分掌握所有的信息和数据并进行分析处理，把好业主管理关。同时也要提高职业道德水准。总之，创造适宜的条件，合理确定管理目标，采用科学的方法，切实从具体工作做起，做到事前控制，才能起到事半功倍的效果。专业分包工程现场管理是一项综合性很强的工作，属动态管理，贯穿于施工全过程，任重而道远。以上只是专业分包工程应重点控制的环节，不够全面，旨在与同行进行交流与探讨，共同提高专业分包工程现场管理的水平，达到企业投资收益最大化的目的。