2024转正述职报告

1/272024转正述职报告【范文参考】此篇精选办公资料“2024转正述职报告”由三一刀客网友为您整理分享，供您写作参考之用，希望对您有所帮助，喜欢就下载使用吧!转正述职报告【1】【事件一：摇晃的招聘】我所在的事业部新成立之初，全国分公司有8000+个业务人员编制，而我到事业部报到时，全国只有大概1000不到的人员，事业部总部的各职能部门也都还有约40%的人未招募到位。没有业务人员，就没有合作的商家，没有商家，就没有销量，没有销量，就没有业绩，没有业绩，事业部就没办法存活。这一个链条该从哪里下手？答案看起来很明显，就是招人。好，招哪些人？该怎么招？我们当时采取“三个优先”招聘策略：重点市场优先：优先招募，每天跟进分公司招聘进度，并进行滚动通报；最高主管优先：各分子公司最高业务主管优先招募，有了将军，将军就可以招募他管理的兵将；合作商家优先：业务主管寻找合作商家，根据合作的商家开展情况，优先招募一线业务。看起来觉得还不错，可是培训出身的我，没有招聘流程管控的概念，出现了几个哭笑不得的几个事情：一线人员无所事事：个别分公司无业务主管，无合作商家，一线业务人员入职了，但是入职后没事做；商家和与业务人员到位不一致：找到了合作商家，于是赶快招募一线业务，一线业务招募到了，但是商家不愿意合作了（量不多，但是也有约15%），一线业务没事做；群龙无首：个别分公司最高业务主管迟迟招募不到位，于是整个分公司人员无法到位。这3个问题，可以说是沟通不畅的问题，也可以说是流程管控的问题，不过亡羊补牢，为时未晚，我们做了一些调整：加强与总部HR中心沟通。制定每周追踪计划，明确数字到简历提供数，并根据重点地区、核心岗位的情况制定KPI考核，与分公司总监和人力资源部门的绩效得分挂钩；明确业务人员招募流程与标准。做一个文字版的详细说明给到分公司，违反规则追究当事人责任，同时将已入职无合作商家的业务人员分配到其他事业部；加强与分公司总监的沟通。让分公司总监更清晰的了解集团对于我们事业部的战略布局，以及人员招募需求情况，请分公司总监协助。人员招募的深度分析。从招聘类型、层级、地区去分析内部推荐、招聘网站、合作商家介绍、竞争对手挖角等几种招募渠道入职的人数整体占比与环比，并根据此结论建议分公司招3/27聘人员选择更优的招聘方式。这一定不是最优方案，但是它把我们的招聘工作拉入了正轨，即便后续依然还会有一些特殊情况出现，招聘算是先稳住了。【事件二：告别“鸡肋训”】人员入职后，就要接受新员工培训，可是我们一个新成立的事业部，所有的内容都是全新的。我到岗的时候，连一个整套的新人训课件都还没有，更不用谈讲师和标准化授课，集团采用的新人训是事业部课程+集团标准化课程的模式进行新员工培训，我们没有讲师，没有事业部课程，自然也没有办法跟着集团的整齐步伐向前走。相对来说，培训的问题没有很复杂，主要是集中在：无讲师、无课程、无流程、无标准和及时性的问题，尤其是及时性，当我到事业部时，有几位分公司员工已经入职两个月了还没有参加过新人训，对他们来说，新人训已经成了“鸡肋训”。当时的我的操作步骤主要是以下3个方面：培训课程内容标准化。分层级设定课程内容，总部统一标准化课件，课程分“须用”、“须知”两大类，先用自学+考试的.方式完成“须知”的学习，再采用面授+演练进行“须用”类的培训；培训内化机制常态化。中高层统一至总部培训，在学习课程后回分公司进行复制，给基层主管及一线员工授课；培训管控流程规范化。指定各分公司授课人员，固化培训周期、流程与内容，与集团新人训快速对接，完成标准化操作，由分公司统一进行，以上试行2月后，再进行调整。可是以上的3个步骤，无法解决一个问题，那就是“及时性”，我曾经到一家分公司督导培训，一位一线业务人员跟我说：他入职1个半月了，只在入职时见过自己的直属主管，后面又见过2-3次，因为直属主管到他所服务的市场要1个半小时，只是每天通一个电话，我当时只问了他一句话：你为什么还不离职？新人入职后，因为人数有限，不能第一时间就举办集中性的培训，那么入职后的几天内就尤其重要，而及时性的问题只能通过OJT进行，基本要靠直属主管去解决，入职后的基础带教流程才是培训的排头兵，也是所有培训的基石。我所在的公司，在带教上面一直具备优势，明确完规则后，基本没有出现过类似的情况。【事件三：绩差人员改善】有人的地方就有江湖，这句话放在绩效考核中来说，就是：有人的地方就有考核。考核的指标如何设定的，如何推行的在这里不再赘述，只说一下绩差人员，作为HRBP的我们，当时是如何去做的绩差管控。其实在这之前，我一直在想一个问题：我们要不要把精力花在一个绩差人员的身上？尤其是作为我们一个新成立的事业部，时间成本绝对不容忽视，这件事值不值得？《荀子.富国》中有一句话：不教而诛谓之虐。一个不教5/27而诛的组织只是一个利益结合体，不是一个团队，如果想要一个团队，就需要有人才培养的机制。绩差的人同样也是人才，不能单纯用绩效一刀切，而且，如果不给予绩差人员培训，直接干掉，那新一轮的招聘又要进行，招聘的延时性，市场的多变以及对合作商的影响都会干扰业务的推展。结论是：还是要做。我们当时推行的方式是这样的：怎么做的？通过带教+绩优案例分享的方式：1.带教方式。强制要求其直属主管带教，带教的流程及标准都进行了明确，带教表单并必须由两人签字，列出工作改善计划持续跟进；2、绩优分享。筛选出绩优人员，进行电话访谈，从合作商开发、人员管理、产品管理等几个维度在全国范围内去寻找优质案例；梳理完案例提供给需带教的主管。何时做？每月绩效评级结果出现后两周内做，至少1天的时间进行带教。给谁做？基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管进行带教（带教人不得为绩差）；中高层主管由地方最高业务主管带教，HRBP部门重点追踪绩差主管层级人员的带教结果。连续两月出现绩差的，根据情况参照集团标准进行惩处直至解除劳动合同。看这个方案，感觉是HR关于绩差人员的常规做法，过了一个月，发现了绩差带教不及时和绩差带教不标准这两个问题。我要给这些人记行政处分，总部的业务主管有些疑问：他们市场都没时间开发了，哪还有时间去处理那些绩差员工？有的地方不是绩差，是这个地区本身就是弱势地区，你的绩效考核是全国排名，他们再怎么努力，也是绩差，就只能等着连续两月绩差，等着被降职了？还有的地方，本身就是利好市场，他们稍微做一做就是绩优了，可也不一定是他不努力，这个公平吗？我听完后，思考了下回答他说：公司允许出差和支援，如果他没时间带教，那就带着绩差员工一起去开发客户，正好手把手教，效果更好；绩优跟绩差虽然是全国排名，但是，业绩达成得分都是以目标达成率来考核的，利好市场的目标和弱势市场的目标不可能在一条线上，如果没有区分，那就是目标的问题；我们可以通过全国的数据去看一下，有多少人的目标制定不合理？如果不合理，我们也不建议马上调整目标，反复修正目标=没有目标，建议我们手工去调整这个地区的绩效考核分数搭配，让整个绩效评比更趋向合理。到这里，绩差的带教暂时告一段落，虽然有的分公司执行仍然不到位，但是已经有了一些可以参考的绩差带教样板，后续调整的细节不再赘述。【事件四：离职分析中的反思】刚到事业部第二个月的时候是我最煎熬的时候，常常到了7/27凌晨1点钟还睡不着，早上还在迷迷糊糊睡着，突然想到工作上的一件事醒过来，然后就一边想，一边告诉自己：别想了，要保证睡眠，第二天才能工作。我之所以压力暴增，是因为招聘问题与培训问题的暴露，让我意识到了：HR的选育用留4个模块一定要提前规划，串联在一起作为一个整体去思考。作为HRBP，我是事业部最懂HR的人，我没有把这4个串连成一条线，如果再不规划调整改变，我会变成永远的冲锋队，可冲锋时已经晚了，因为敌人已经冲了过来，你一定会有伤亡，而这些伤亡的数据就会直接体现在离职率上。我们事业部的离职率一直居高不下，远远高于集团的平均水平，除了一些客观的原因，背后的问题一直没有浮出水面。依然会有一些问号：是不是离职率高就不好？那些人我们想留没留住？哪些人本身就是我们不需要的？哪些人是因为人为干扰原因（主管带教方式，面试技巧）导致的离职？一连串的问号也告诉了我接下来的几个动作：第一步：我们调取了入职时间3个月以上，且月度绩效考核排名占前30%的中高层主管人员离职原因，并逐个电话访谈，记录离职原因；第二步：我们调取了入职1个月内就离职的人员名单及原因，此部分人员与直属主管带教和面试时岗位描述偏差有较多关联；第三步：我们又综合了合作商开发、目标达成率等情况进行了比对离职分析。离职分析结束了，可是工作才刚刚开始，因为如果没有针对需要调整的地方改善，我们的离职分析就白做了。更头疼的是，我发现根据离职分析的结论，我们能做的少得可怜，于是我准备从人为干扰因素着手：1、针对中层（含）以上主管，我们HRBP每周一次电话沟通，确认他的工作状态，确认他们疑问有哪些，这也算是一种来自总部的员工关怀，因为事业部已经逐渐成熟，还有我们电话访谈的一点影响作用，我们入职1个月内离职的人数降到了3%以内。2、针对基层业务人员，他们的士气听起来也都很不错，通过访谈，我们也认真记录了他们的反馈，并进行分析，优化了新人训的课件与主管手册的内容，并且将最容易出现的问题用微信推送的方式，快速进行传播。【个人感悟】作为BU的HRBP，有时候很尴尬，想要在遵循集团HR策略的基础上，找到合适自己事业部的一条路，但是很多时候又会处于两难的境界，因为HRBP始终是一个协助者，很难像炮兵一样可以决定让大炮转换方向，他扮演者一个类似于谋士的角色，希望为自己的主公招贤纳士，献计献策能使兵将人尽其9/27才。做一个合格的HR比较容易，但做一个合格的BP很不容易，因为我总觉得BP要做的不止于此，但又受限于认知、能力、经验，无法为所服务的业务单元创造更多的价值。HRBP何去何从，值得我们一起探索。转正述职报告【2】国税转正述职报告尊敬的公司领导、各位评委，大家好！我是国税部门的一名员工，在此向大家汇报我的一年转正期间的工作情况。一年来，我兢兢业业，虚心学习，尽职尽责，努力工作，一直以公司利益为重，以客户满意为中心，认真履行职责，全力建设一支高素质的税收管理工作团队。第一、充分发挥自己的身体和精神一年来，我时刻保持良好的心态和健康的身体条件，不断调整自己的情绪和认知，使自己更加适应职场环境。通过自我管理和团队协作，取得了良好的工作成绩。第二、刻苦钻研和自我提升在工作中，我始终保持一颗学习之心，努力钻研专业知识，提高自己的工作能力，不断开阔视野，积累经验，增强自信心和工作能力。在实际工作中，我善于总结经验，积极探索解决问题的途径和方式，提高了工作效率和工作质量。第三、强化服务理念和客户导向在服务方面，我始终牢记服务意识和客户导向，注重与顾客沟通交流，倾听顾客意见，努力为顾客提供优质的服务。在处理客户问题时，我注重细节，理智处理，正确引导，多方沟通，积极与各相关部门协同合作，提高了服务质量和效率。第四、加强团队建设和合作交流在团队建设方面，我注重带领团队，积极与同事们交流讨论，共同探讨解决问题的方法和途径。在团队合作方面，我始终注重协调和沟通，解决矛盾和问题，增强了内部团队的凝聚力和向心力。结合以上几个方面的工作经验，我深刻认识到要不断提高自己的综合素质和能力，才能更好地为公司服务，为社会作贡献。在今后的工作中，我将继续刻苦钻研专业知识，不断提升自己的综合素质和能力；继续强化服务理念和客户导向，不断完善服务体系和服务质量；并在团队协作和沟通方面继续加强，增强团队凝聚力和向心力。最后，非常感谢公司对我的支持和信任，让我能够顺利完成转正期。我会继续为公司的发展和进步而努力，尽我所能，发挥自己的最大潜力，不断锐意进取，奋发向前。谢谢！转正述职报告【3】今年社保局成立以来，在区委、区政府及局党委的正确领导下，认真落实科学发展观，以学习宣传贯彻十六届五中、六11/27中全会精神为主线，以“为党委政府分忧，为职工群众解难”为宗旨，紧紧围绕“促缴、保发、扩面、严管”八字工作方针，大力加强领导班子和干部队伍建设，加强党建、党风廉政和精