转型心得体会范文【热选5篇】

转型心得体会范文【热选5篇】撰写心得体会时，我们可以借鉴别人的好词好句，心得体会的主旨和要义是什么？大家好三一刀客的编辑今天要介绍一下“转型心得体会范文【热选5篇】”的相关内容，请您参考下载以下重要信息！转型心得体会篇【第一篇】一、产品结构以经营机制创新、推进产品转型、强化团队建设为切入点，不断优化寿险产品结构，确保在银保市场主导和领先地位;强力突破理财、车险业务发展，满足客户多元化需求;持续推进团队建设和专业队伍培训，做好规章制度、培训教材、激励考核“三统一”的完善与推进工作;加强合规管理、售后服务、风险防控工作，健全品质管理体系。坚持规模与效益并重，进一步提升专业贡献率。二、计划目标实现专业收入确保目标亿元(其中车险收入2700万元)，奋斗目标亿元，超越目标亿元。实现标准保费160亿元，理财日均保有量增量15亿份，基金国债销量15亿元。三、重点工作1月份，银监会、保监会联合下发了《关于进一步规范商业银行代理保险业务销售行为的通知》(保监发[20xx]3号)，保监会单独下发《中国保监会关于规范高现金价值产品有关事项的通知》(保监发[20xx]3号)，此两项通知内容将对邮政代理保险业务发展产生重大影响，对合规经营能力及客户经理队伍专业素养提出了更高的要求，代理保险经营策略亟待调整。同时，为居民提供全面、合理、个性化的理财服务已经成为理财业务发展的必然趋势。树立“大金融”理念，将多元化的金融产品进行交叉融合，提高客户忠实度，实现企业规模、效益同步提升。(一)抓旺季，调结构，促进寿险持续快速发展新形势下，把握全年寿险业务发展节奏，不断优化产品结构，坚持规模与效益并重，重点做好以下三方面工作：1.抢抓一季度业务发展机遇，以投资理财类保险产品为主，全力以赴上规模，确保保费规模达到130亿，完成全年专业收入计划40%以上，力争达到50%，夯实全年代理寿险业务发展基础。2.制定针对性措施，积极适应监管新政要求，进一步调整寿险产品结构。引进风险保障型和长期储蓄型保险产品，通过养老险、重疾险、高意外保障险等高附加值产品提升寿险产品价值，挖掘客户保险需求，回归保险本质。加大对客户经理的培训力度，提高客户经理展业能力，针对不同收入家庭，挖掘客户养老、教育、抗病防癌及意外保障需求，结合邮政当前代理的投资型险种、年金险、重疾险、保障险等产品，为客户量身定制家庭保障计划书，通过产说会、理财沙龙、外拓走访等营销模式提升此类产品销售规模，探索邮政代理保险产品的综合营销。3.合理调控合作保险公司业务规模，严防一家公司规模独大，规避产品收益波动、产品到期兑付现金流不足等经营风险。市局层面每家公司规模占比不超过30%，单家保险公司保费规模占比超过30%部分按该公司平均费率形成的收入在考核时予以剔除。(二)转观念，重考核，加大基金理财类业务推进力度通过观念引导、政策激励和方式创新，强化理财、基金、国债业务考核力度，加快发展速度。具体工作措施：一是转变观念，树立“大理财”理念，增强客户资产配置意识;二是强化宣传、分层培训，营造浓厚发展氛围;三是细分市场，精准定位，提升业务营销成功率。对城区及城郊客户，要以日日升系列产品、财富系列产品为主，强化大客户维护;对农村客户，重点营销客户收益高的产品，提高策反成功率;四是细化考核目标，加大理财业务考核力度。通过出台基金理财业务考核办法，注重邮银占比、保有量增量等指标考核，强化激励，提高营销人员发展业务的内生动力。(三)强推进，扩规模，实现车险业务突破发展20xx年，以“增客户、抓关键、促共赢”为抓手，全力推进代理车险业务突破发展。1.整合资源，加快客户信息搜集整理，不断完善客户档案。各局在日常工作中不断搜集整理客户信息，完善车险客户档案建设工作，形成良性循环，推动全省代理车险业务快速健康发展。2.强化专职人员管理，理顺业务流程。针对车险业务发展中存在的问题，做好专职人员管理、业务调度、客户信息整理、业务宣传、绩效考核等工作。3.突出发展重点，带动规模增长。以农村客户为重点，以交强险为抓手，借助邮政便民站等渠道加大宣传力度，以交强险保费规模带动收入的快速提高。4.加强与合作财险公司的沟通迅速交流，共同制定业务推动方案，争取更优惠的费率及促销政策支撑，吸引客户到邮政办理车险业务腾飞性质，逐步积累客户资源，实现共赢。(四)强能力，提素质，打造高绩效专业团队与网点转型结合，以全方位、多层次的培训和学习为手段，强技能、增本领，实施素质提升工程;以队伍建设促业务发展，以产能提升促队伍活力，提高销售团队业绩贡献率，打造高绩效团队。1.建立并完善具有邮政特色的专业培训体系。一是培训系统化，明确省市县三级专业培训工作目标和要点，加强对专业相关责任岗位人员的考核督导，推进培训计划落地，促进培训效果提升。二是内训师专业化，提升培训队伍的综合培训能力空间，注重内训师的培养和持续打造，壮大专业内训师队伍，提升授课与督训能力。三是课件制式化，20xx年完成客户经理衔接及进阶培训的系列教材研发与编写创造工作，对客户大众经理回炉及提升阶段培训课件制式开发，通过分层分级通关考核，确保规范传承。2.与网点转型相结合，拟定客户经理薪酬指导意见，持续推进队伍建设工作。一是进一步加强市县专业领军人物、队伍主管、客户经理三支队伍建设，要求队伍主管(或团队经理)必须具备内训师资质，促使专业队伍持续成长进步。市县两级队伍主管人员要100%配备到位，专业内训师队伍达到180人以上，专职客户经理队伍按照省公司定员要求100%到位。二是促进团队作用发挥。在队伍主管配备到位的基础上，充分发挥其积极作用，创新团队建设模式和方法，按照省公司相关文件要求，继续推进标杆团队打造工作，提升销售团队的贡献率，进而提升客户经理劳产率和稳定率，打造高绩效团队。三是与网点转型相结合，确立客户经理在支局营销中的核心地位。按照金融转型和“大金融”发展的需要，逐步将优秀的柜员从柜内转到柜外，做专职客户经理，确保以“客户为中心”的金融转型理念落到实处。加强专业培训，丰富培训模式，完善会议经营，按照“条块结合、条块互补、专业为主”的主导思想，市局要不断完善考核机制，出台统一的客户经理(含转型支局网点)薪酬考核和晋降级管理办法，打通晋升通道，充分调动工作积极性。转型心得体会篇【第二篇】近年来，随着科技的迅猛发展和社会的变革，传统的银行网点正面临着重大的转型挑战。为了适应新的时代要求，银行网点不仅需要提供传统的金融服务，还需要拥抱互联网和技术创新，为客户提供更加便捷、多元化的服务。在我所任职的银行网点进行转型过程中，我深有体会。在下面的文章中，我将简要介绍这个转型过程中的经验和教训。银行网点转型需要充分调研和规划。一个成功的转型计划需要对市场需求、竞争对手以及技术趋势进行全面的研究和分析。我们在进行转型之前，进行了广泛的市场调研，了解了客户的需求和期望。我们还对竞争对手进行了调查，以了解他们的转型举措和成功经验。通过这些调研和分析，我们制定了一套符合市场趋势和客户需求的转型规划，并设定了清晰的目标和指标。银行网点转型需要充分利用现有资源。在转型过程中，我们充分利用现有的人力资源和物力资源，以最小的投入实现最大的效益。我们通过内部培训和技术升级，提升员工的综合素质和专业技能，为他们提供更好的发展机会。同时，我们也利用现有的物理设施和硬件设备，进行改造和优化，提升服务效率和质量。银行网点转型需要注重创新和差异化。在同质化的竞争环境下，我们需要通过创新和差异化来突出自己的竞争优势。我们不仅通过推出新的金融产品和服务来满足客户的需求，还利用互联网和科技创新来提供更加便捷的服务。例如，我们推出了手机银行、网上银行和电子支付等新的渠道，让客户可以随时随地进行金融交易。我们还提供了金融咨询和理财规划等增值服务，以满足客户日益增长的个性化需求。银行网点转型需要注重客户体验。在市场竞争激烈的环境下，提供优质的客户体验是吸引和留住客户的关键。我们在转型过程中，注重提升客户服务质量和体验。我们加大了对客户的培训和沟通，提高了员工的服务意识和责任心。我们还优化了服务流程和排队系统，缩短了客户等待时间。通过这些改进措施，我们不仅提升了客户满意度，还获得了更多新客户和口碑推广。银行网点转型需要持续地改进和优化。转型只是一个开始，银行网点需要不断地学习和适应变化，跟随市场和客户的需求进行持续的改进和优化。我们建立了一个完善的反馈机制，鼓励客户提出意见和建议，及时修正和改进我们的服务。我们还定期进行评估和审查，对转型计划的进展和效果进行监控和评估。通过这种持续改进和优化的方式，我们能够保持竞争力，不断提升客户价值和满意度。银行网点转型是一个复杂而艰巨的任务，但也是一个充满挑战和机遇的过程。通过充分调研和规划、充分利用现有资源、注重创新和差异化、注重客户体验以及持续改进和优化，我们能够成功实现银行网点的转型和升级，提供更好的金融服务，满足客户的需求，为银行的可持续发展打下坚实的基础。转型心得体会篇【第三篇】ⅩⅩ年全市邮政非金融营业网点转型增效发展方案一、指导思想以客户需求为导向，由“业务办理”型向“商业经营”型转变，突出邮政的核心专长，整合邮政营业网点的人力、场地、网络、业务、品牌等资源，在兼顾普遍服务的基础上，提升非金融营业网点人力资源效能，充分叠加现有邮政业务，着力发展新业务，探索新的经营模式，努力提升邮政企业的运营效益。二、工作目标（一）收入目标：ⅩⅩ年，全市非金融营业网点业务收入增幅不低于15%。（二）收入结构目标：城镇非金融营业网点以函件、集邮、增值、分销、代理速递5项业务为发展重点，每项业务收入占比分别达到网点非金融收入的20%；农村非金融营业网点以函件、报刊、增值、分销、代理速递5项业务为发展重点，每项业务收入占比力争达到网点非金融收入的20%，其中农村纯邮网点分销业务收入占比应不低于网点收入的30%。三、组织领导为切实抓好此项工作，市局成立非金融营业网点转型增效工作领导小组。组长：周思年，副组长：何旭明、邓维成，成员：郭方军、马雯雯、赵开军、毋卫东、李冬梅、杨伟才、李黎、刘玉玲、李兴明。纯邮政网点、社会代办点转型增效工作由市局分销业务局牵头，各专业积极配合，地面局组织落实。各县（市）局非金融营业网点转型增效工作领导小组由各局一把手任组长，参照市局模式于4月9日前组建到位。四、工作措施（一）确定网点经营模式1、店中店模式。发挥邮政“三流合一”的优势，拓展邮乐网“线上网店+邮政网点线下展示销售实体店”的新型网购模式。按照省公司统一部署安排，由分销和邮乐网湖北地方专区的客户制作柜台，免费提供展示商品，按照标准化的形象，在邮政网点摆放展示，同时摆放邮乐网产品目录（纸质或多媒体目录），开展目录营销。加大与通信运营商的合作力度，在邮政网点加载电信（移动、联通）放号、代收通信费和手机终端销售等代理业务，全方位代办电信业务，打造全功能的邮电“合作营业厅”。2、综合服务站模式。城镇非金融网点以自邮一族业务为基础，建设“会员之家”，按月组织活动，做好函件、报刊、分销、增值、金融等业务的推介；农村非金融网点以基本邮政服务、增值服务、分销业务为基础，整合农家书屋、村级公共服务中心、邮政便民服务站等资源，建设邮政综合服务站。（二）落实网点产品叠加1、专业产品叠加。市函件、报刊、集邮、电子商务、分销等专业要制订下发业务发展计划和发展激励政策，做好后台支撑服务，促进各专业产品在网点的日常化、规模化发展。5月底之前，市局专业要完成对营业网点的深入调研，根据市场需求变化，设计推出适合营业网点“简易营销”的专业产品，实行“专业开发、网点经营”。纯邮政网点和社会代办点要协助相关专业开展外拓营销，并参与提成（提成费用由相关专业或列收单位承担）。各专业营业网点收入目标纳入专业的重点经营指标，年终进行评价考核。2、便民业务叠加。积极开展代收费业务，加大水电煤气费、税费、有线电视费等代收费业务的发展力度。市、县分层突破，区域开发，ⅩⅩ年全市力争新开发2个代收费项目，并叠加到营业网点。大力开展代售票业务，多方引进代售票的种类，加大对网点售票的宣传，潜移默化的让