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隐性冠军HiddenChampionsLessonsfrom500oftheWorld’sBestUnknownCompanies[德]赫尔曼·西蒙著邓地译概述作者运用国外企业管理，特别是中小企业管理的研究成果，采用案例研究的方法，对西方杰出中小企业的战略选择、成长方式和管理模式进行广泛和深入的研究。揭示了1个事实——并不总是只有那些大公司才能征服市场，而那些行动迅速、市场集中、高度专业化的公司同样能够将他们的谋划付诸实施，努力最优先地接近客户，从而取得市场领先地位阐明优秀管理的2个基本要素——了解自己的优势并熟练地持续运用这些优势隐形冠军的3条标准隐形冠军的6个特征隐形冠军的“2者兼得原则”隐形冠军的3个同心圆和9条经验作者分别从10个方面进行阐述成功？评价指标——企业长期生存能力市场份额盈利能力自身满意度隐性冠军的概念界定西蒙把隐性冠军的标准归纳为以下三点：市场份额占世界市场第一或第二，或占欧洲市场第一，或者至少处于市场领先地位年销售收入不超过10亿美元（少数除外；所举的公司例子中，约有4.4%的公司，年销售收入超过10亿美元鲜为人知，社会知名度低“隐性冠军”特征成长得更慢在更加稳定的市场里必须从一开始就发展国际业务，因为他们的产品或者服务在任何单个国家的市场都不大寿命比较长家族企业或者封闭持股企业更多保持中小规模市场目标伙伴创新客户外销竞争领导团队成长隐性冠军目标——隐性冠军公司追求并实现市场领先地位的目标，对隐性冠军公司来说，领先市场地位比市场份额更为重要市场领先地位包括包括“精神领袖”层面的意义市场领先地位要在成本、营销、宣传和动机上处在优势地位上成为市场领袖的远大志向是隐形冠军今日成功的来源隐性冠军企业采用的战略有应急式、深思熟虑式、企业家式等各种模式。通往成功的道路不止一条。目标描述的简单明了，有助于传播一个明确的宏伟目标是成功的基础长远的规划+持之以恒的毅力+旺盛的精力=追求目标市场的必要条件市场——隐性冠军企业一般把市场界定得比较窄，然后以一种高度关注的方式去深耕细作。市场界定有以下特征客户的需求和产品、技术方面的优势都纳入考虑的范围对市场相当了解，在于他们贴近市场，而且十分关注不接受客观的市场定位和市场范围，而把市场定位和市场范围作为主观的企业战略的一部分，并自主的加以控制市场定位和产品范围主要应向深度进军，而不是向广度发展一旦选定市场，就高度地依赖这个市场面临较高的市场风险——寻求到正确的市场定位和市场焦点是一件十分艰难的事情其成功昭示的是一条以专注、专业和核心竞争力为基础的道路“刺猬理论”外销——隐性冠军公司是真正的全球公司，它们把全世界均视为它们的市场，并以此操作运营产品、技术和客户需求的狭窄聚集要和全球化的营销结合起来全球范围能够使利基市场足以满足充分的规模经济和经验曲线效应成功的全球化可能源自于各种不同的动机，但行动一定要迅速在海外市场应该更多地通过建立自己的子公司与客户保持直接地联系全球化可以帮助企业消化一些由于狭窄市场定位带来的风险既要密切注视避免与当地竞争对手的面对面的直接竞争，又要设法将竞争对手的势力范围限制在当地面对新出现的市场，所有公司都应该认识到“捷足先登”的重要性小公司能够克服各种障碍——主要是心理上的障碍——而成为全球强有力的竞争对手，全球化不是大公司的专利。客户——与客户保持关系是隐形冠军战略中的关键因素。这些隐性冠军依靠的是实实在在的行动而不是嘴上功夫客户关系非常复杂，关系到供求双方的相互依存如果在客户关系中信任和长期合作意向占主导地位，那么公司和客户双方都会因交易成本大大降低而受益客户有可能成为，并能够成为有价值的信息来源。管理层与客户进行经营性的直接接触极为重要基于一流价值和服务制定战略，而不是基于价格优质的服务是与客户保持密切关系不可或缺的一部分，尤其是在国际环境下，必须能够成为世界范围内的客户提供快捷的服务与客户保持密切关系，对于一个全球型的竞争者，起到非常重要的作用与客户的关系是所有经济交易中的一个十分关键的一环。一流的服务意味着企业的每一位成员，从非营销人员到高级管理人员，都要和客户保持密切的关系。创新——创新是隐形冠军们构建世界市场统治地位的基石之一。许多公司是新产品的开创者，或新产品市场的开拓者公司的指导方针明确规定要进行技术创新并引起高度重视创新不能局限于产品本身的更新，更为重要的是公司企业要为创新提供条件，特别是要为满足顾客需要的创新创新要远远超出突破开创一个新产品的市场是创新最有效的途径之一技术是创新中最重要的组成部分为了充分挖掘潜力，技术创新应该是面向国际的技术和市场不是对立的，而是互相补充的，具有同等重要的地位公司应该将内部资源创新战略和外部竞争创新战略有效的结合起来客户是创新思路的一个很有价值的源泉创新的成功与其说是组织能力或财力的成功，还不如说是企业承诺、职工素质、企业文化，以及执著的创新精神的成功竞争——隐性冠军公司主要是在竞争异常激烈的寡头卖方垄断市场下经营。一般情况下，它们都是有意奉行一种目标明确的竞争战略，把它们的优势放在产品差异上，而不是放在成本上竞争优势的原则与隐形冠军公司的地位原则说明隐形冠军公司的地位生存只有获得竞争优势才能生存充分了解这项原则；取得一两项竞争优势了解竞争对手竞争情报与研究客户同样重要通过接近竞争对手而了解它们；少量正式的竞争情报；不可陷入模仿的圈套机会任何竞争参数都是竞争优势的机会把主要精力放在核心产品或服务的优势上；软性优势可长期保持一致性公司表现与重要性相一致调整好；在一些技术性公司可能有例外认知只有被客户认知的优势才有效一般地说是好的，但新的、复杂的产品会带来问题，沟通手段时显疲软员工做事的能力和态度组织流程制造产品竞争优势起源人组织技术竞争优势的持久力时间重要性竞争表现产品质量贴近客户经济实惠价格输送服务发行与供应商合作系统协调解决广告支持伙伴——一家公司要居于领导地位，就不能把借以建立起统治地位的核心业务转给别的公司，公司要在一种较为广阔、能够使其获利的环境中经营外部活动隐形冠军公司的态度在涉及核心业务方面等的某些领域，企业应当学会特立独行，但在一些非核心商业活动方面以及来自客户、竞争对手或者总体环境的基里，企业还是应当对外放开怀抱、有容乃大。制造方面外购一般来说是反对的；品质比成本更重要，特别是对核心零部件研究开发反对，认为公司内部的调查开发是保护核心能力的关键非核心活动赞成，有关于成本和品质的可变性；与供应商保持不间断的联系战略联盟/合作一般反对；更喜欢一手操纵；自立更生的想法普遍团队——浓厚的企业文化是隐形冠军公司个性魅力的一个重要特征企业文化是企业的价值观和追求目标，是一种合理利用资源和减少内部摩擦的有效方式一个共同分享的企业文化是发挥员工个人特长和调动积极性的基础调动职工的积极性会降低职工的缺勤率和跳槽率，提高企业的经济效益企业文化应以员工的表现为中心，消灭员工表现差的现象公司和分公司的规模应该向小型化发展路线好的公司驻地或许会为公司的发展起到良好的推动作用为了在瞬息万变的市场中立于不败之地，在工作时间以及人事任命方面，公司应该尽力为员工队伍争取更大的灵活度公司应当更加关注员工的资质问题，不仅仅是专业资源，还包括工作的水平，建议进行职业技术培训一流的职工队伍是建立在能够吸引、挑选和留着一流的人才的基础上的拥有共同价值观的员工队伍是不可战胜的，它们的价值观是建立在一些虽然简单但是全公司上下均要严格贯彻执行的规则之上的。领导——领导是隐形冠军公司事业有成的源泉，因为他们身上拥有点燃推动企业发展的动力。领导者是具备全面素质的普通人。对于领导，没有一个单一的标准领导者是否是家族成员并不重要，重要的是管理团队的个人素质和协调一致性成员应该年轻化在选拔领导时，要着重强调他们的工作精力、坚强毅力和工作热情领导班子的长期性也是十分重要的一个方面在考虑领导的个人魅力时，应该强调人与目标、独立思考能力、无私无畏、工作经历和调动他人积极性的有机结合的能力领导的作风可能是矛盾的，从根本上说，要有权威性；但在具体的操作过程来说，要有参与性大公司所属的隐形冠军公司，应该尽可能地让它们独立运营领导者应始终关注最基本的原则，而把细枝末节留给自己的雇员。其使命是让人们对公司的核心价值观和目标深信不疑。精力和意志力是一名卓有成效的领导者的必要的素质。成长——成长性是隐形冠军最基本的特征之一很多隐形冠军同时也是成长的冠军——他们并没有却步不前，而是不断地追逐长远的增长目标隐形冠军们强烈的成长渴望深深地根植于那些企业领导者，尤其是创业者们的信念中持续而平稳的增长比爆发性的增长更能造就长期的成功者一个具体企业的成长不一定要依赖一个成长中的市场来实现成长的道路不只一条需要强调的一点是：没有利润的成长是很危险的。隐形冠军们的企业盈利水平都远远超过行业的平均水平。结论西蒙的预言——也许未来的企业竞争中，成功的大企业就是一个大冠军或者一个隐形冠军集团。更进一步说，我建议企业如果发展到一定规模并且涉及不止一个市场的业务，那么你就不要再努力去建议更复杂，更庞大的组织机构了，不妨把一个臃肿不堪的巨人分拆成一个个真正独立的，能够像隐形冠军那样运作的小公司。对于企业的意义对于大企业的意义对于小公司的意义应该保持对狭窄市场的专注，然后通过地域的扩张来实现成长，不要多元化对于冠军公司——削弱边缘业务，努力专注一些较少的事业单元。并且应该树立更加雄心勃勃的目标，扩展他的地域分布，改善他的竞争优势对于多元化企业——个个事业部要多多少少按照隐形冠军的思路来发展。给它们一个清晰的使命，让他们去努力成为各自市场的领导者。同时也要给它们更大的自由度。隐形冠军的“二者兼得”哲学领域既要又要市场驱动力/创新战略发明创新时间观念竞争优势增值工作流动领导狭窄：产品/技术顾客驱动力外部机遇产品短期：效率产品质量内部核心作用高：早期选择阶段核心价值，目标决策权宽广：世界，地区技术驱动力内部资源/综合能力加工过程长期：实力服务/互相作用非核心活动的品牌宣传低：长期人员在细节，加工过程的合作隐形冠军的三个同心圆与九条经验教训核心强势的领导雄心勃勃的目标狭窄的市场聚焦持续的创新自力更生精挑细选、积极向上的员工外圈：外部的机遇内圈：内部的竞争力全球导向竞争优势贴近顾客九条经验设定明确的、高远的目标从客户需求和技术两方面着眼，把自己的市场界定得狭窄一点把狭窄的市场定位跟全球导向的营销结合起来不论在产品性能方面还是沟通互动方面都可能贴近客户从产品和流程两个方面持续创新在产品和服务两个方面都要建立起持续的优势自力更生永远不要养闲人领导风格要注意原则性与灵活性相结合