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评案例赏点评：ERP生产计划乱了ERP上线了，雅杉集团（雅杉集团是集纺纱、染色、织造、整理、衬衫生产为一体的外向型集团企业，年产各类面料6000万米，衬衫300万件，年销售额9000万美金）计划组的成员终于可以轻松起来了，从此就要告别这些讨厌的工作：每天加班加点，找采购部要原材料，找制造部要产品，跑到仓库看库存，跑到车间看生产，应付销售部门的投诉。有了ERP，生产计划可以自动完成，计划员只要不时查查有没有人员请假，有没有机器维修，有没有大批的产品质量问题，在ERP系统中改改资料、参数，把安排计划的事交给ERP吧，一切就这样简单。这是在ERP选型过程中，ERP销售顾问向他们描述的ERP中制作生产计划的诱人前景。想到这一切马上就要变成现实了，每一个计划组的成员都像立刻要冲出笼子的鸟儿一样兴奋。但经过一段时间的使用，他们才发现远远不是这么回事，ERP系统计划的功能远没有他们想象中的那么完美。刚用ERP系统，发现ERP不但没有想象中的那么好，甚至还不如信息部写的那几个功能简单但方便有效的工具。整个计划工作被ERP搞得一团糟，有时工人忙得团团转，加班加点也满足不了客户需求，有时又无事可干，搞得费工严重。一时工人们怨声载道，领导们横眉冷对，客户们投诉不断。黎凯作为ERP项目的执行负责人，面临着巨大的压力。那一天，一向对黎凯颇有好感的领导终于忍无可忍了，把黎凯叫到没人的地方，狠狠训斥了一顿。黎凯申辩说ERP的使用才刚刚开始，有些东西都不懂，需要不断学习与摸索，但领导一脸不信。领导：ERP不是将什么都算好了吗？黎凯：但它算出来的东西需要调整！领导：调整什么？黎凯：ERP给出采购建议、生产建议，但根据我的经验，完全按照它的那种安排根本就行不通。领导：那么我们要ERP有什么用！你说说花了几百万买的ERP为什么就行不通？黎凯：请给我一段时间，我现在对ERP的运算逻辑还不太熟悉。领导：给你一个月时间，如果下个月的计划工作还像这样，......领导没说完就被更大的领导找去了，但黎凯知道省略号后面的意思。幸运的是，接下来的两个月生产任务较少，让黎凯能喘口气，腾出功夫将ERP中是如何制作生产计划的问题好好研究了一回，并通过实践中的摸索，黎凯明白了现实和理想之间为什么存在这么大的差距：◇ERP对计划员的要求高了而不是低了。原来以为ERP实施后，计划员的工作简单了，只要在系统中调出ERP计算出来的这个那个结果就可以安排生产了，这是很好的理想。现实是，ERP实施后对计划员的要求更高了，需要计划员不断研究ERP系统及ERP原理，不但需要知道结果，更重要的是需要知道生成这些结果的过程，只有将这些因果关系都理顺了才能进行合理的计划安排。ERP提供了许多计划工具，诸如MRP、CRP等，还有其它各种各样的根据企业要求定做的客户化工具，如各种分析图表等。作为计划员，只有熟练掌握并巧妙运用这些工具后，才能发挥ERP制作计划的强大威力。正如下象棋，你有车有马有炮有卒，但如何将这些棋子运用，却因人而异，同样16个棋子，用好了就是胡荣华柳大华，用得不好就像在下了。ERP整合了企业大部分生产资源，提供了令人惊叹的海量信息，但如果不会处理分析，这些信息只是垃圾一堆。◇不要幻想亡羊补牢。开始使用ERP时，由于上线期间工作量巨大，存在侥幸心理，在整理及导入基础资料过程中发生了许多错误，这些错误严重影响了上线后ERP计划的准确性。有时一个字段可能影响到一大片数据，黎凯称之为ERP蝴蝶效应。当然，在工作中，这些错误逐渐被发现，且一项一项地得到了纠正，但我们确实为此付出了相当大的代价。◇计划员的经验还是相当重要的并没有过时。ERP只是一个工具，实施ERP后，计划员以前积累的经验在计划制作中还是占了主导地位。不过我相信，经过逐步积累，以前的经验会逐渐被新的ERP环境下的生产计划制作经验所代替。◇永远不可能完全按照ERP的建议组织生产、采购。首先，ERP中的MRP运算，其需求时间按所谓提前期（LeadTime）进行运算，实际生产中怎么可能只按提前期组织生产而不去考虑实际生产能力呢？开始我一直有个疑问，就是MRP运算时对于时间需求为什么只考虑提前期，而不按生产能力进行运算？最近我才有些想通了，一者那样计算时间太久，二者当许多物料在相同时间用到同一工作中心时，较难确定其优先级，三者即使确定了其优先级也不能保证前道工序的半制品能在数量与时间上满足后道工序。其次，有些生产、采购建议从理论上讲可行，但实际生产中却不可行。例如，某半制品，可能按建议第一天生产2个，第二天生产1个，第三天生产3个，在实际生产过程中考虑批次成本，完全应该将这几个生产建议合并成一张生产单。经过这些日子的使用，现在黎凯觉得ERP真是一个做生产计划的功能强大的工具，是工作的好帮手，一天也离不开它了。但黎凯心里清楚这个工具身上还蕴藏着很多潜力。生产管理是制造业企业管理的首要职能。企业要实现管理信息化，生产管理是主要需求，也是ERP功能的主线。所以说，生产管理一直是ERP应用的重点，又是难点。制造业企业离不开生产。生产是一个过程，它贯穿于市场营销、产品设计、制造工艺、生产计划、物资供应、生产作业与控制、仓储管理和财务成本等环节。生产管理是企业管理的重要内容，包括生产计划和控制，即在拥有准确的数据的基础上制定有效的计划，正确地执行计划，利用反馈信息解决执行当中出现的问题，这些都是制造业的共同点。说是难点，因为制造业生产管理具有鲜明的行业特点，像服装和机械虽然同属离散制造，但又有很大差异。即使同属纺织行业，棉纺织厂、印染厂、服装厂又有很大不同。实际上，生产计划受到多种因素的影响和制约：第一，软件产品的功能，在同行业有无成功案例，是否能够适合企业所在行业的特点，是否满足企业的需求…；第二，实施顾问的水平，有无行业背景，是否掌握软件功能，是否深刻理解用户的生产计划流程…；第三，企业的应用基础，是否准确表达了需求，是否了解信息系统所能够做到的事情…。从行业的视角观察，纺织服装企业CAD得到很好推广，收效显著。ERP应用的不少，但是成功使用的大部分是财务管理、进销存管理等，生产管理部分往往只有统计功能，计划和调度功能比较简单，真正实现生产计划的很少。其中还有相当部分是定制开发，水平难以保证。在实施和运行阶段出现的问题比较集中。有的系统没有达到预期的效果，有的系统未能正常使用，都要做具体分析，既有观念落后，体制制约，人员素质低，管理基础薄弱等管理因素；也有总体方案脱离实际，产品和供应商选择不当，实施顾问水平低等技术原因。雅杉集团作为大型的联合企业，实现生产计划信息化的决心很大，难度也很大。而实施初期所出现的情况具有一定的典型性。仅从简单的介绍分析，所使用的ERP软件系统应是成熟产品，生产计划“功能强大”；企业本身有应用基础，有专业化人员，ERP项目组对问题的分析有条有理，皆为成功应用的有利因素。我认为影响计划效果的主要原因有两条：首先，上上下下对ERP应用产生了不切实际的预期，领导认为ERP什么问题都能解决，计划人员认为把数据输入后什么都不用管，项目组在实施阶段也对势必出现的问题毫无准备，从而造成要返回头来重新总结分析的境地。究其原因，是在项目实施之前和实施过程中实施方与用户方沟通不够，培训缺失，因为实际情况绝不仅仅是“销售顾问描述的ERP制作生产计划的诱人前景”。ERP生产计划是一个先进工具，适合于中长期的主生产计划，对于产销协调、产能规划很有优越性，但也存在诸多局限，在细化管理和沟通的环节，如设备能力差异、原材料辅料供给、临时变化因素等方面，计划人员的作用不可替代。况且，系统制作的计划也要基于计划人员的经验和对系统功能的熟练运用，确实“对计划员的要求是高了而不是低了。”其次，基础工作准备不足，体现在实施阶段中整理及导入基础数据过程中发生了许多错误，这些错误必将严重影响上线后生产计划的可行性。企业大量的基础数据必须完整、正确和规范，必须按要求统一编码，按时录入。在此基础上建立的数据库才能为ERP提供全面、准确、及时的信息，才能制作出可行的生产计划。所以一直有“输入的是垃圾，输出的必然是垃圾”的说法。在ERP运行中，数据准备是一项十分艰巨的工作，尤其在那些原有管理不规范的企业。黎凯已经分析出问题的所在，就可以有针对性地采取措施，对症下药，多方面相互配合，深入推进，亡羊补牢，未为晚矣。比如：◇开展ERP培训补课，区别不同对象，对集团领导、中层干部、专业人员、计划人员和一般业务人员要配备不同的课程。尤其像负责主生产计划的计划员，需要具备较高素质，不仅要熟悉业务，还要了解有关的产品、车间生产能力、客户、协作单位等信息，深入学习软件功能，熟练掌握ERP计划编制，才能合理有效地利用企业的各项资源。◇整理规范基础数据，按照要求统一编码，投入力量，按时录入。重要的是保证数据的准确性和合理性，同时建立一套严格的管理制度和奖惩办法。这不仅关系计划部门，还需要其他各个部门密切配合，使他们认为这是他们自己的工作。建立起一套数据准备的业务规范，也是基础管理的重要内容之一。◇明确ERP计划的目标和范围，即结合本企业计划特点做一个重新评估，调整过高的预期，尤其要强调计划的可执行性。企业的生产计划必须是现实和可行的，否则再正确的目标，再先进的方法也没有意义。◇加强计划执行能力，有效控制计划的执行过程，才能看到计划的效果，以此作为评价业绩和改善工作的依据。可以加强生产现场数据的及时采集，与车间作业现场管理结合起来，有必要时采用一些相关的软件系统，但是要注意与ERP的集成。纺织服装企业实现ERP生产计划不容易，要发挥信息化系统的优越性，更要付出艰苦的努力，希望雅杉集团能做到这一点，在生产计划编制方面有所突破，并总结软件产品选择、系统实施、系统运行应用过程中的经验，为其他企业做出示范。ERP中的生产计划也许是最被人误解的功能。作为整个企业资源规划的核心，人们总是想当然地希望信息系统能自动建议最“优化”的物料与生产计划，身处快速成长期的中国服装纺织行业更是如此。笔者接触过的在服装行业从事信息化工作的人士，无不把对生产管理进行自动规划与优化列为实施ERP的最大理由。的确，快速多变的客户需求以及纷纷扰扰的企业内部环境已经成为服装行业生产及物料计划员们不能承受之重。各ERP厂商们自然也把生产计划功能作为其产品的重要卖点，不遗余力地进行宣传与推销。似乎只要上了ERP生产计划，一切问题均会烟消云散。但实际情况远非如此，就笔者接触过的纺织服装企业而言，能够从ERP生产计划中获益的寥若星辰。这是什么原因呢？案例中的雅杉公司面临的是非常典型的生产计划困境。同时受到供应链两端挤压的纺织服装行业，面临物料种类繁多、生产提前期短、工艺路线复杂、客户要求多变等种种困扰。靠计划员的大脑排出的生产计划，往往顾此失彼。不是生产线布置不合理，就是生产流转期过长，要么就是物料到货期与生产开工期不能匹配，白白浪费了生产能力。有一套能考虑各种约束条件，并做出合理优化的ERP生产计划，是自然而然产生的迫切需要。在我看来，ERP在企业资源管理中的应用模式，具有三种常态。一种是控制流程。通过系统内置逻辑，迫使用户必须在系统内依照前后具有依存关系的步骤进行操作，从而达到规范操作流程的目的。典型的例子为订单的处理模块。一种是决策辅助，即系统利用集成的优势，让用户能比较方便地查询到各种相关信息，但系统不会完全自动为用户选择处理方案，需要用户根据有关信息做出判断。比如物料计划就是这类典型的例子。另一种是优化方案，即系统利用强大的运算能力，在内置核心算法的驱动下，提供对问题的处理方案，以期达到取代人工决策的目的，市面上形形色色的产率优化器就是典型的例子。对生产计划优化的期望就属于最后一种。电脑能做出这样那样的决策，基础在于系统内根据企业实际情况构造了数学模型。拿产能计划来说，系统需要先输入各种产能资源（工作中心）的相关数据，如人数、工作时间、工作班次、工作日历、目标效率等，在此基础上计算出某个特定时间周期内总可用工作时间，即有效产能，然后根据每种产品的难度，分别设置不同的工艺路线，并决定由此带来的工作量，即载荷。载荷根据生产订单