企业调查报告【通用5篇】

1/36企业调查报告【通用5篇】企业调查报告【第一篇】1相关基础理论概述员工激励的定义。激励员工是激励的本质，通过激励可以提高员工的工作积极性和对企业的归属感，以此提高员工实际行为，实现组织目标，所以企业一定要依据现实情况构建适合企业发展的激励目标。员工激励的类型。目标激励、情感激励和物质激励是员工激励的主要类型，目标激励指的是将企业的战略需求转变为员工的实际需求，要求内部领导者在实际运营中，要将员工和企业取得的实际性阶段成果向员工做出显示，让员工清晰地明确自身的发展方向，鼓励引导员工构建阶段性目标，来实现企业的战略需求。物质激励指的是企业领导者借助加薪、减薪、罚款和奖金等形式，来顺应员工的实际需求，通过对物质利益关系的调节来激励人们向前发展。在实际发展中，物质激励不但可以激发员工的主观能动性，也可以严谨地将企业按劳取酬的分配原则对外彰显。情感激励是连接领导者和员工感情的一种激励形式，企业管理人员要明确，员工并不是他们争取效益最大化的附属品，员工不论职位如何，都需要受到关怀和鼓励。2我国企业员工激励现状与主要问题我国企业员工激励现状。培训激励机制。企业目前员工培2/36训激励机制的原则是内训为主，外训为辅。企业决策层直接构建指导性规划方案，在构建之后，剩余的部门要贯彻提出的总体思路，并具体在内部加以实施。每年在年初，人力资源部门都会融合企业的实际情况构建规划内容，各个部门再依据下发的表格数据制订适合员工培训的规划方案，最后再由项目负责人审核信息，最终提交给企业备案。本部门自行确定培训的内容、形式和时间等。在培训阶段，依照培训的规划和内容定期地做出检查是人力资源部门的主要职责；与此同时，企业在培训模式上每年都会在内部选择业绩指标高，工作优异的员工作为培训的讲师。借助课堂教学是开展培训的主要模式。在培训内容的选择上，是由文化团队构建、沟通技巧、技术创新等内容构成。激励薪酬激励机制。在建设薪酬激励机制中，公司也融入了薪酬保密制度，要求内部员工都要基于保密制度基础上严格地对信息做出落实。企业在建设薪酬体系之前，会提前做好市场调查，对劳动力市场的现实供给每间隔两年修正一次薪酬标准，也会依照国家实施的法规和方案来设计薪酬水平的浮动标准，在设定方案之后，上交给企业的董事会进行审查，企业在薪酬支付上会依照各个部门的绩效考核现实情况设定员工薪酬构成表，再上交给人力资源审核，最后上报给总经理，总经理经过审查之后每月十号以银行转账的形式分发给员工对应的薪酬。我国企业员工激励面临的主要问题。激励方式相对单一。目前，我国企业员工激励上还存在着激励形式单一等问题。物质和奖金激励是员工的主要激励模式，并没有提前针3/36对员工激励系统做出全面系统的认知，没有加大员工精神层次上的关注，简单来说，缺少对企业员工深层次的激励力度，仅仅对物质需求做出关注，没有在实际岗位中和员工进行情感互动。此举都使领导者和员工关系日益紧张。激励模式单一不但没有将自身应有的激励作用发挥出来，甚至也会降低员工对公司的归属感和责任感；与此同时，部分管理者目前存在着重视精神激励，忽视物质激励等问题，没有对员工进行全方面清晰的了解分析，仅仅以一部分员工需求为标准一概而论，这样取得的结果当然是不理想的。建议我国企业在之后一定要构建完善的员工激励机制，关注员工精神激励的重要作用，合理调节物质激励和精神激励两者的关系，这样才可以在提高员工工作热情基础上，将激励具备的理想效果发挥出来。员工激励机制缺乏针对性。提高员工工作积极性的主要手段是物质激励，对员工来说，生活好，收入高总是非常诱人的，员工在管理工作中只有感受到自身的价值被他人认可，并得到对应的报酬，才会提高对公司的归属感。但是目前企业在制定激励机制中没有对激励的价值和重要意义做出关注，缺少有效的激励体系，某种程度上都影响了员工的积极性；与此同时，公司制定的负报酬也是在约束的角度上来看待的，当员工个人行为与企业预期方向相背离时，企业就会采取惩戒措施，杜绝类似现象的产生，比如，对工作懒散的员工辞退，降职，对早退的员工进行物质惩戒等。管理层也会采取消极激励，因为部分领导人员过度地使用消极激励形式，影响了员工的工作效率，加大了员工流失4/36率。建议我国企业在之后要构建完善的激励机制，更好地促进员工综合素质的发展。员工激励机制缺乏完善的制度。绩效考核指的是对员工的工作态度、结果和行为进行评估，以此获取最准确的员工工作绩效信息。指导员工采取适当的行动，激励员工，让处于绩效边缘的员工或者低于绩效水平的员工回归正路是绩效考核的目的，但是目前有严格的遵循多劳多得的原则，例如，针对同一岗位的员工，目前工作质量并不是薪酬调整的决定性因素，而是和上司的关系，这也使得员工对调整后的薪酬不满意，无法有效地激励员工；与此同时，企业在年度绩效考核标准调整前过于模糊，缺少一定的针对性，个别岗位没有达到标准设置，部分员工也表示：自己兢兢业业努力了几年，却没有得到对应的奖励，心里感到不公平，这也直接显现公司目前构建的人力资源绩效评价体系不够完善。3加强企业员工激励的对策分析优化企业薪酬制度。每个员工都需要考虑自身的薪酬待遇问题，薪酬待遇如果构建得不够合理，也无法在社会上生存和立足，对于当代职业人员来说，在社会上生存的基础条件和必需品是金钱。所以薪酬制度也是企业招收复合型人才的基础保障。合理规范的薪酬制度是吸引人才的主要途径，企业基于现实发展基础上，如果没有构建与之匹配的薪酬水准，使员工享受不到应有的薪酬待遇，都会降低员工工作积极性。并且，如果在薪酬制度分配上不够合理和公平，也会加剧员工的抱怨，影响工作效率。所以建议我国企业应该在顺应财务机构现实情5/36况下，构建合理完善的评估和奖励机制，针对内部人员进行考核评估，将此结果作为内部工作人员薪酬发放的参考依据，通过奖励和惩罚机制来调动内部工作人员努力上进，将自身的工作热情激发出来。企业要将这种激励作用固化下来，并一直持续，使薪酬体系贯穿公司的始终。建立完善的现代化绩效考核机制。绩效考核体系是对员工进行薪酬奖励重要的参考依据，因此需要完善高效的统计和筹集有关的数据信息，并建立一套健全的绩效考核体系制度，以此作为评判和考察职工并进行薪酬分发的依据。而在进行绩效考核时需要全面系统地进行考察，兼顾产品销售及商品属性以及资金支付等方面。在取得这些信息和数据以后还需要对信息数据的真实性和有效性做进一步的调查和审核，而依照绩效考核的结果进行薪酬发放时，一定要确保整个过程的公平和透明，因为进行绩效考核本身的目的就是为了确保薪酬发放的公平性和合理性，如果在最后阶段不能确保该特点则失去了其意义和价值。最后薪酬发放的结果需要与工作能力和技能水平等因素成正相关，同时还要和职工的职务岗位等关联起来。完善员工激励制度。在基础员工的激励模式上，是由工资设计、奖金设计以及福利设计构成的，在工资设计上，工资制度具有调节，激励，分配这三大基础职能，企业要避免平均主义和悬殊差距过大，首先在工资设计之前，要提前做好信息的调查，对工资设计需要的资料和数据进行总结，并对年度工资总额基数做好核定，制订工资分配方案的主要指标就是工资总额，同时还要和企业实际相结合，依照杠杆6/36岗位体系对公司的岗位系列做好设置，每一个岗位都要严格的明确高中低这三个标准，依照岗位价值，岗位贡献，大小明确对应的等级，对每一个岗位都要设立最高工资和起始工资标准；最后依据岗位不同的等级下发对应的工资等级。其次在奖金设计上，要严格地依照按劳分配原则，坚持多劳多得的理念，企业可以设置部门奖金业务、发展奖金和月度奖金，定期地针对基础员工的实际业绩来做出评估，最终和利润相挂钩来确定各项指标的基数，依据为公司贡献的大小程度兑换一定的物质奖金。最后在福利设计上，要依照全面薪酬的原则做好企业的福利机制的规划工作。可以构建特殊福利、全员福利以及困难补助福利三大体系，对住房困难和重病员工给予一定的生活补助。4结语本文以我国企业激励机制为研究案例，通过对激励机制和人力资源管理有关理论的总结和归纳，分析了企业人力资源激励机制发展现状，找寻出存在的问题，并提出改进措施，最后得出了以下结论：(1)企业目前在员工激励机制中存在着缺少有效激励机制，绩效评价机制不够健全以及激励制度缺失等问题。(2)为了提高企业人力资源开发有效性，完善激励机制，促进企业的可持续发展，本文在构建有效的激励机制、针对不同层次的员工开展差异化的激励模式、完善绩效和薪酬管理制度等几方面提出了改善措施。企业调查报告【第二篇】7/36企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。形成这种现象的主要原因就像在于，管理者们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。主要问题主要存在于以下四个方面：1、士气低落才激励。很多管理者都认为激励是常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。2、物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。现实中，一些企业老板并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，认在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。3、轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。4、缺乏考核依据。激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企8/36业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。以上四个方面的问题很多企业都存在，特别是中小企业，企业人少规模小，管理方面老板一竿子插到底，等发现问题时候再去补牢，往往会给企业带来损失。除了对激励过程中存在的问题，笔者在企业咨询中还发现，有就是许多企业中存在激励的误区，主要是管理的观念落后造成的。具体表现在以下几个方面：1、人才重视度不够。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。2、部分企业中存在盲目激励现象。不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”，合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬，难免出现盲目激励情况。激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查9/36分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。3、激励措施的无差别化。许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。笔者认为对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。4、激励就是奖励。这是企业中普遍存在的一个误区。激励的根本作用就是激起员工的工作状态，使其有更高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工