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第1篇管理导论第1章管理与组织导论1.1管理者为什么很重要1.2谁是管理者以及他们在哪里工作管理者低层、中层、高层管理者组织明确的目标、精细的结构、人员1.3管理者做什么效率、效果管理职能计划、组织、领导、控制管理角色人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色管理技能技术技能、人际技能、概念技能1.4管理者工作如何变化顾客对管理者工作的重要性创新对管理者工作的重要性可持续性对管理者工作的重要性1.5为什么学习管理管理的普遍性工作的现实性作为一名管理者的挑战和回报附加模块一：管理史早期管理工作分工亚当·斯密工业革命古典方法科学管理泰勒科学管理原则吉尔布雷斯夫妇基本动作要素一般管理理论亨利法约尔14条管理原则马克思韦伯官僚行政组织：劳动分工、权利等级、正式甄选、正式规章制度、非个人性、职业导向行为方法早期行为方法四名早期行为倡导者霍桑试验定量方法定量方法统计学、优化模型、信息模型、计算机模型全面质量管理（TQM）现代方法系统方法输入---转换---输出封闭系统开放系统权变方法组织规模任务基技术的固定程度环境的不确定性个体差异第2章理解管理的情景：约束和挑战2.1管理者万能论象征论2.2外部环境经济环境人口环境外部环境如何影响管理者工作岗位和就业环境不确定性矩阵（变化程度、复杂程度）对利益相关者的管理利益相关者2.3组织文化组织文化强文化（成果导向、员工导向、团队导向、进取型、稳定性、创新及风险承受力、关注细节）文化产生及持续（甄选标准—最高管理者—社会化）如何学习组织文化(故事、仪式、物质符号及人工景观、语言）2.4当代组织文化事项创新的文化（挑战与参与、自由、信任和开放、创意时间、幽默、冲突解决、辩论、冒险）回应顾客的文化（员工类型、工作环境类型、授权、清晰的角色、使顾客满意和愉悦职场精神和组织文化（强烈的目标感、对个人发展的关注、信任和开放、员工授权、对员工意见的包容）第2篇综合的管理问题第3章全球环境中的管理3.1全球观狭隘主义民族中心论多国中心论全球中心论3.2理解全球环境区域性贸易联盟（欧盟、东南亚国家联盟、其他贸易组织）全球贸易机制（世贸组织WTO、国际货币基金组织、经合组织）3.3全球经营不同类型全球组织跨国公司、多国公司、全球公司、无国界组织组织如何迈向全球化全球采购——出口进口、特许经营、许可经营——战略同盟、合资企业、外国子公司3.4在全球环境中管理政治/法律环境、经济环境、文化环境全球文化评估框架GLOBE（权力距离、不确定性规避、果断、人本导向、未来导向、制度集体主义、性别差异、圈内集体主义、绩效导向）文化智能（对文化的理解、警觉、行为技能）全球心智（社会资本、心理资本、智力资本）第2篇综合的管理问题第4章对多样性的管理4.1多元化员工多样性表层多样性、深层多样性员工多样性管理重要性益处：人力资源管理、组织绩效、战略层面4.2多员工多样性类型年龄、性别、人种/种族、宗教、残疾、性取向、其他4.3多样性管理的挑战个人偏见（偏见、刻板印象、成见、歧视）玻璃天花板4.4多样性管理的创新最高管理层认同辅导制多样性技能培训员工协会第2篇综合的管理问题第5章对社会责任和到的规范的管理5.1什么是社会责任社会义务、社会响应、社会责任组织是否应该承担社会责任？5.2绿色管理和可持续走向绿色化（法律方式、市场方式、利益相关者方式、活动家方式）评估绿色管理行动（ISO9001、ISO14000、全球100强榜单）5.3管理者和有道德的行为影响道德行为因素【道德发展阶段（前习俗、习俗、原则）、个人特征（自我强度、控制点）、组织结构变量（目标、评估系统）、事项严重程度（对错误的共识、伤害的可能性、后果的即时性、与伤害着密切程度、影响集中程度、伤害严重性）、组织文化（强度、基于价值观的管理、管理者自身行为）】5.4鼓励有道德行为员工甄选、道德准则和决策规则（解决道德问题的方法---5步法）、领导、工作目标和绩效评估、道德培训、独立的社会审计、保护机制第2篇综合的管理问题第6章对变革和创新的管理导致变革的因素外部因素内部因素6.1两种变革的观点风平浪静观：解冻——变革——再冻结急流险贪观6.2组织变革的类型结构：结构要素和结构设计技术：引进新设备、工具或方法；自动化；计算机化人员6.3变革的阻力不确定性、习惯、对个人得失的担心、认为变革不符合组织的最佳利益6.4减少变革阻力的方法教育和沟通、参与、促进和支持、操纵和招揽、强制6.5激发创新创造力vs创新激发和培育创新结构变量文化变量人力资源变量第3篇计划第7章作为决策者的管理者7.1决策制定过程识别决策问题——确定决策标准——分配决策权重——开发备择方案——分析备择方案——选择备择方案——实施备择方案——评估决策效果7.2管理者制定决策理性（理性假设）、有限理性（满足、承诺升级）、直觉的作用、循证管理的作用7.3决策和制定条件的类型决策类型结构化问题（程序化决策）程序、规定、政策开放式问题（非程序化决策）制定决策条件确定性风险不确定性最大可能收益最大化、最小可能收益最大化、最大化最小遗憾7.4决策风格线型和非线性思维模式：线性思维模式、非线性思维模式制定决策是偏见和错误：自负、即时满足、锚定效应、选择性认识、证实、取景效应、可获得性、典型性、随机性、沉没成本、自利性、后见第8章计划的基础第3篇计划8.1计划的含义和原因什么是计划？、管理者为何计划？（一二三四）、计划和绩效的关系8.2目标和方案目标的类型战略目标、财务目标陈述目标、真实目标方案的类型【宽度】——战略方案、业务方案【时间框架】——长期的、短期的【具体的】——指导性的、具体的【使用频率】——一次性的、持续性的8.3设定目标和制定方案设定目标的方法传统方法目标管理（MBO)、设定目标的步骤（5步）制定方案高层管理者、中层管理者、基层管理者8.4当代的计划事项如何在动态环境中有效计划具体但有弹性的方案、继续正式的计划、扁平的组织结构管理者如何使用环境扫描竞争者情报、道德问题第9章战略管理第3篇计划9.1战略管理战略管理、战略、商业模式战略管理重要性：一、影响组织绩效；二、组织规模和类型的不确定性；三组织是复杂的和多元化的9.2战略管理过程六个步骤：【识别组织使命、目标和战略】；【外部环境分析】机遇、威胁；【内部分析】组织能力、核心竞争力、优势、劣势（SWOT环境分析）；【制定战略】；【实施战略】；【评估结果】9.3企业战略企业战略企业战略类型：【成长型】集中化、多元化、横向一体化、纵向一体化；【稳定型】更新战略、扭转战略；如何进行战略管理：【波士顿矩阵】明星、问号、现金牛、瘦狗9.4竞争战略竞争战略竞争优势、把质量作为一种竞争优势、保持竞争优势、波特五力模型（新进入者、替代品、购买者、供应商、现有竞争者）成本领先战略、差异化战略、聚焦战略、职能战略9.5当代战略管理事项战略领导的重要性，八条。（可以作为简答题和论述题）对战略灵活性的需要应对当今环境的重要战略——电子商务战略、客服战略、创新战略附加模块二计划工具和技术环境评估技术【环境扫描】竞争者情报、全球扫描【预测】定量预测（时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应）；定性预测（评审小组意见、销售队伍意见、顾客评估）【标杆比较】成立标杆比较团队——收集内部和外部数据——分析数据以确定绩效差距——准备和实施行动计划资源配置技术【预算】可变预算（现金预算、利润预算）；固定预算（收入预算、开支预算）【排程】甘特图、负荷图、PERT网络【盈亏平衡分析】【线性规划】当今的计划技术项目管理脚本计划第10章计划的基础第4篇组织10.1设计组织结构【工作专门化】今天的观点【部门化】职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化今天的观点【指挥连】职权、直线职权、幕僚职权、职责、统一指挥今天的观点【管理跨度】今天的观点【集权与分权】影响一个组织使用集权和分权的因素今天的观点【正规化】今天的观点设计组织结构的目的：7条10.2机械式和有机式【机械式】高度专门化、刻板部门化、清晰的指挥链、狭窄的管理跨度、集权化、高度正规化【有机式】跨职能团队、跨层级团队、信息的自由流动、宽泛的管理跨度、分权化、较低的正规化10.3影响组织结构的权变因素——战略与结构、规模与结构、技术与结构、环境的不确定性10.4传统的组织设计——简单结构、职能结构、事业部结构第11章适应能力强的组织设计第4篇组织11.1当代组织设计【团队结构】【矩阵结构、项目结构】【无边界组织】【学习型组织】11.2为协作而组织【内部协作】跨职能团队、特别行动组、实践社区【外部协作】开放式创新、战略合作伙伴11.3为协作而组织远程办公压缩工作周、弹性工作时间、工作分享第12章人力资源管理第4篇组织12.1人力资源管理过程为什么人力资源管理重要？一、二、三人资资源管理过程：人力资源规划、招聘/解聘、甄选（识别甄选合适的员工）上岗培训、员工培训（向员工提供最新技能和知识）绩效管理、薪酬与福利、职业发展（留住高绩效员工）12.2影响人力资源管理的外部因素——经济、工会、法律环境、人口发展趋势12.3识别和甄选和是的员工【人力资源规划】当前评估、工作分析、工作说明书、工作规范【招聘和解聘】招聘、解聘（解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休、工作分享）【甄选】效度、信度、甄选工具的类型（申请表、鄙视、绩效模拟测验、面试、履历调查、身体检查）、真实工作预览12.3向员工提供必需的技能和知识上岗培训员工培训（一般培训、具体培训）12.4留住高绩效员工的方法【员工绩效管理】绩效评估方法（书面描述、关键事件法、评分表法、行为定价评分法、多人比较法、目标管理法、360度评估法【薪酬与福利】第13章团队管理第4篇组织13.1群体和群体发展【群体】非正式群体；正式群体（如：命令群体、任务群体、跨职能团队、自我管理团队）【群体发展阶段】形成、震荡、规范、执行、解体13.2影响工作群体的绩效和满意度的因素作用于群体的【外部条件】（战略、权力关系、正式的规章制度、资源可获得性、员工甄选标准、绩效管理系统等等）【群体成员的资源】成员为组织带来的资源、成员的个性特征【群体的结构】角色、规范、从众、地位系统、群体规模、（社会惰化）、群体凝聚力（凝聚力和目标已执行对生产率的影响）、群体程序、群体决策（群体决策的优势/劣势、如何制定有创意的决策）冲突管理（三种冲突观：传统冲突观、人际关系冲突观、相互作用冲突观；良性/恶性冲突；冲突与群体绩效；冲突三种类型：任务冲突、程序冲突、关系冲突；冲突管理技巧：强制、协作、妥协、回避、迁就）【群体的任务】13.3把群体转变为有效团队【工作群体和工作团队】二者的特点【工作团队的类型】问题解决团队、自我管理团队、跨职能团队、虚拟团队【打造有效的团队】清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判的技能、合适的领导、内部和外部的支持第14章理解个体行为第5篇领导14.1组织行为学的重点和目标【关注的焦点】：个体行为、群体行为、组织的多方面【目标】员工生产率、缺勤、离职、组织公民行为、工作满意度、工作场所不当行为14.2态度和工作满意度【工作满意度】满意度与（生产率、缺勤率、离职率、顾客满意度、组织公民行为、工作场所不当行为）的关系【工作投入和组织承诺】、【员工敬业度】、【态度和一致性】、【认知失调理论】、【态度调查】14.3人格【迈尔斯-布瑞格斯类型指标】外向型vs内向型、领悟性vs直觉型、思维型vs情感型、判断型vs感知型【大五人格模型】外向性、随和性、尽责性、情绪稳定性、开放性【不同文化中的人格类型】【情绪和情绪智力】情绪、情绪智力（自我意识、自我管理、自我激励、感同身受、社会技能）14.4知觉【影响只觉得因素】知觉者、所感知的目标或对象、知觉发生的具体情境【归因理论】区别性、一致性、一贯性【判断他人常用的一些捷径】假设相似性、刻板印象、晕轮效应14.5学习【操作性条件反射】正强化、奖励【社会学系】注意过程、保持过程、复制过程、强化过程【行为塑造】正强化、负强化、惩罚、忽