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1/18经营计划编制作业指引1.0目的1.1规范和明确公司经营目标及计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，确保公司年度目标符合中长期发展战略的要求，明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果；1.2公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，由目标出发又回到目标，按照计划编制、执行和监督、考核四个环节实现闭环式管理，保证公司年度目标的实现。2.0适用范围2.1适用于公司所有计划和相应工作目标的编制、执行和监督，具体包括以下类别：2.1.1时间维度：中长期发展规划、年度的经营计划、季度工作计划、月度工作计划等；2.1.2组织维度：公司经营计划、部门行动计划、项目(专项)工作计划、员工个人作业计划等；2.1.3专项维度：项目经营计划、竞争力培育计划等；专项维度计划通过分解到各年度及月度计划中去实现，从而纳入年度全面预算管理体系。2.2本流程上接企业战略管理流程，是将企业战略和战略目标落实到年度经营管理的过程。2.3本流程下接预算管理流程(具体为全面预算启动会议作业指引)，各类计划是编制预算的前提，没有计划就没有预算，预算以计划为基础编制。当预算不能平衡时，首先应考虑调整计划，调整计划仍然无法平衡，则向董事会申请调整经营目标。2.4如果计划管理部门与预算管理部门统一，可以将本流程与预算管理流程相结合，形成统一的从年度经营目标开始的全面预算管理流程，否则应将计划作业指引与预算作业指引分开。3.0经营计划的制定原则2/183.1以战略为指导，以市场为导向；3.2沟通协调，滚动调整：年度经营计划目标的确定是上下结合过程中产生的，对年度经营计划目标的确定应按照挑战性与现实性相结合的原则来进行。经营计划的总体目标和各部门的分解目标都应有充分的支持理由和依据。3.3与预算相一致，满足预算平衡需要；3.4目标刚性：年度经营目标一经确定后，就应严格执行，各部门必须按照最终确定的目标确定本部门的工作计划、努力目标和相应预算。；3.5目标分层原则：对每一个经营目标，在经营计划中一定要制定分阶段子目标，同时还要制定分阶段实施方案；3.6评估考核原则：目标、计划、执行、监察、考核是一个闭环管理流程。3.7SMART原则：计划管理以目标管理为主要手段之一，因此计划的编制也必须遵循目标管理的SMART原则。3.7.1S代表具体(Specific)，指计划编制要切中特定的工作指标，不能笼统，包含时间、地点、参与人员、所需资源、关键控制点等核心信息；3.7.2M代表可度量(Measurable)，指计划的目标是数量化或者行为化的，验证这些目标实现的数据或者信息是可以获得的；3.7.3A代表可实现(Attainable)，指计划在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；3.7.4R代表现实性(Realistic)，指计划是实实在在的，可以证明和验证的；3.7.5T代表有时限(Timebound)，指计划是有期限和进度要求的。4.0经营计划和全面预算的关系4.1经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。4.2经营计划是全面预算管理的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标和现金流量目标。4.3预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，3/18即经营计划必须满足预算的投入产出和资金平衡约束。4.4根据经营计划和预算统一编制的原则，在编制经营计划的同时编制各项预算，详见《******集团预算管理制度》及其指引。5.0术语和定义：5.1公司管理层即公司高层，具体指总裁、常务副总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监、营销总监、设计总监、审计总监、副总经理、总建筑师、总工程师等副总监及以上管理人员，其议事决策机构为办公例会。对于子公司层面管理层指以总经理为首的经营班子。5.2计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。中长期发展规划的计划期一般为战略规划覆盖的年度，年度经营计划的计划期为每年的1月1日至12月31日，月度计划为每月的1日到日后一日。5.3中长期发展规划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出的全局性、战略性计划，它根据公司愿景、使命和战略目标指定，并具体指导制订公司的各年的经营目标和经营计划；5.4经营计划是公司根据年度经营目标，对实施过程中的各项活动进行规划和安排。它是公司年度经营目标的具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据；5.5部门工作计划是为保证公司经营计划完成的各项子计划，是对具体某项工作进行的资源组织和安排；5.6个人作业计划是为保证部门工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。6.0职责6.1董事会6.1.1负责审定公司长远发展战略；6.1.2负责提出和审定年度经营目标，批准公司年度经营计划，并和中高层管理者签订业绩合同；6.1.3负责审查经营层的季度、月度工作计划、工作总结；6.1.4负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作；6.1.5负责对经营层进行考核；4/186.1.6董事会可以授权预算委员会行使部分职权。6.2公司管理层6.2.1对年度经营目标提出调整建议。6.2.2负责组织编制公司年度经营计划和月度工作计划,对计划编制质量和进度负责。6.2.3对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标。6.2.4负责对董事会汇报计划完成情况。6.3人力资源及企管中心6.3.1负责组织指导各部门编制部门年度行动计划和月度工作计划；6.3.2汇总、平衡各部门工作计划，形成公司年度经营计划草案和月度行动计划草案；6.3.3负责各部门计划的协调和推进；6.3.4负责计划执行的考核。6.4财务管理中心6.4.1协助企管部编制年度经营计划；6.4.2审核各项计划是否与预算相一致，对与预算不一致的进行质询和修改；6.5审计监察中心6.5.1进行经营计划执行和遵守情况监察。6.6其他部门6.6.1在计划编制前进行企业评估，提供计划编制的基础数据；6.6.2对公司年度计划提出审核建议；6.6.3负责编制和执行本部门的工作计划，接受计划管理部门和预算管理部门及公司高层领导的质询，根据质询意见调整计划；6.6.4负责提供部门工作计划的执行情况分析和总结。5/187.0工程流程及要点输入工作流程权责重点说明支持文件输出①公司战略②内外环境发展趋势预测③董事会的经营意图④顾客、市场要求指标营销、财务、企管、董事会1、企管组织资源盘点和经营分析2、营销提供市场环境调研结果及竞争楼盘信息；3、财务提供上一年度经营状况指标。4、根据分析情况制定企业的中长期的经营目标，详见附件1附件1公司经营目标(平衡计分卡)企业中长期发展规划①企业中长期发展规划②企业发展需要③本年计划和预算执行情况④市场预测⑤总经理经营意图企管、总经理对年度经营目标进行分解，年度经营计划中必须包含平衡计分卡四个维度指标。年度经营计划草案未审批的年度经营计划N董事会企业年度经营计划审批公文管理制度和流程已审批的年度经营计划已审批的年度经营计划企管部各部门1、下发公司年度经营计划2、接收公司年度经营计划文件发放记录文件接收记录企业年度经营计划各部门负责人部门负责人在编制部门年度行动计划中必须明确具体的工作目标、完成时间、所需资源、横向协作要求、任务执行者、责任承担者以及考核方法。部门年度行动计划企划分析制订企业中长期发展规划编制企业年度经营目标及业务计划审制订部门年度行动计划年度经营计划的发放与接收6/18○A各部门每月初部门负责人按附件1的要求统计上月份本部门计划完成情况，并于3日前交企管部门部门计划完成月报表实施及总结7/18输入工作流程权责重点说明支持性文件输出（表单）○ANY企管、人力资源及企管中心总监、各部门1.企管在每月5日前收齐各部门上月度经营计划完成情况一览表，并加以汇总、分析，由企管部编制，人力资源及企管中心总监复核后，报总经理。2.对完成情况差距较大的项目应组织有关人员进行分析，采取措施，必要时修改月度指标，报总经理。月度经营计划完成情况一览表企管、总经理1.每年的12月对年度经营计划完成情况进行汇总，提交总经理签发上报董事会。2.作为管理评审和制定下一年度计划的输入。管理评审程序年度经营情况总结、计划执行分析报告等企管部对整套经营计划资料进行入档、保存，包括企业和部门年度经营计划、企业经营计划月度、季度及年度完成情况报告等。质量记录管理程序备注：平衡计分卡(年度经营目标)四个维度：1）财务维度：经营业绩、成果要达到的目标，销售收入、利润率、投资回报率、现金流量等各项指标。审继续实施调整年终汇总汇总、可行性整理存档8/182）内部流程维度：管控体系的构建与调整，内部管理制度的发布和修订数、流程的规范化建设与推进目标、等。3）学习与成长维度：项目开发量、公司可持续发展所需积累与培育的竞争力驱动因素，包括人力资源规划，人才梯队建设，培训及知识管理体系推进等方面的目标。4）客户维度：在产品开发与运作，市场占有率、面向客户的营销活动、客户服务、营销目标等各个方面要实施的目标与计划。四个维度相辅相成，互相推动，能较为全面履盖战略实施的各个领域。9/188.0工作程序8.1公司中长期发展规划的编制(战略管理流程内容)8.1.1由董事会负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划，具体可由总裁人力资源及企管中心或者人力资源及企管中心、财务管理中心等公司战略管理部门起草草案，报董事会讨论通过。8.1.2公司中长期发展规划应当包括下列内容：8.1.2.1主要政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析；8.1.2.2行业、竞争环境分析；8.1.2.3企业内部资源与能力分析；8.1.2.4公司总体发展规划；8.1.2.5产业发展规划；8.1.2.6职能发展规划等。8.1.3公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的未来发展，具有前瞻性与可行性，指明公司长远发展的方向和愿景使命。8.1.4董事会对中长期发展规划草案进行审议和评价，最终确定公司长远发展的思路和步骤。8.1.5将公司的中长期发展规划在公司员工中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。8.2年度目标制定8.2.1提出年度经营目标（N1）8.2.1.1董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标，初步提出本年度的经营目标。8.2.1.2经营目标作为制定年度经营计划的出发点，具有严肃性和约束性，应根据平衡计分卡思想进行设计。8.2.2征求经营目标的执行意见（N2）8.2.2.1董事会将年度经营目标下发给经营层和各部门，征求经营班子对完成经营目标的意见。8.2.2.2总裁负责征求收集意见，同时对上年度公司整体、各部门的经营信息进行收集和整理，帮助各部门确定自己的分解目标；8.2.2.3各部门结合本部门自身情况提出分解目标，提出实现目标的可能10/18性和具体措施，汇集到企业信息部，提交总裁办公会审议；8.2.3经营层提出经营目标的调整意见（N3）8.2.3.1总裁组织经营层审议公司内各部门对整体目标的反馈意见，对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意见；8.2.3.2最终确定年度经营目标和各部门的分解目标草案，形成书面报告上报董事会。8.2.4董事会审议计划指标调整意见的合理性（N4）8.2.4.1董事会对经营层提出的调整意见进行审议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整，如有必要董事会可召开质询会议。8.2.5董事会调整和确定经营目标（N5）8.2.5.1如果董事会认为经营层提出