千金经营法式

“千金经营法式”将集团内部视为一个市场体系，建立产品市场、人力资源市场和资金市场，用市场这只看不见的“手”，代替行政手段，促进集团内部资源的合理配置和流动。【核心阅读】利润，是企业发展的最大源泉，是企业是否优秀的主要标尺。千金药业集团是当之无愧的行业翘楚。2016年，该集团实现营业收入28.65亿元，同比增长17.09%；实现利润总额2.06亿元，同比增长88.30%。在此基本上，2017年1-9月，集团实现销售收入22.8亿元，同比增长14.75%；利润总额1.41亿元，同比增长56%利润总额高增长率，何以长成？“千金经营法式”，如同一个神奇的方程式，蕴含了一个“利润导向”的经营密码！颠覆：“千金经营法式”为利润而生作为一家成立于1966年的老牌制药企业，千金药业在经历1993年股份制改造、2004年上海证券交易所上市后，公司步入良性发展之道。2010年，江端预接棒千金药业后，吹响了“二次创业，激情投入”的号角。千金药业确定了“跳出妇科，做女性健康系列；跳出本业，做中药衍生系列”的发展战略，逐步向女性大健康产业领域延伸，构建包括药品制造、药品流通、药材种植和中药衍生在内的医药全产业链业务架构。但面对医药行业增速趋缓、竞争加剧、行业政策变化较大的复杂环境，尤其是国有企业规模情结、销量本位、吃大锅饭等沉疴顽疾，需要一套行之有效的经营改革指导方案。“千金经营法式”，应势而生。第一步，是创立经营形制。营销系统、生产系统由任务执行者变成独立的经营主体，自主经营、自我管理、自负盈亏，营销系统的省级销区直至某些市级销区、生产系统的车间直至某些班组，同样被视为经营单元，享有独立的自身利益。这些经营单元的利益，变成一种新形态的集体合作制。第二步，是坚持利润导向。很多国有企业甚至是民营企业，在经营的导向上出现偏差，存在“规模情结”，有意或无意地忽视企业最核心的指标——利润，虽然销量上去了，但企业却效益不佳。因此，千金药业果断地摒弃了按年度任务目标考核的模式。公司将利润列为业绩考核的核心，对子公司的考核中，利润指标权重达90%，对省级销区的考核中，利润指标权重达70%。同时，利润成为薪酬设计的基石。子公司高管的薪酬很大程度取决于利润贡献，子公司员工的薪酬总额也直接与利润总额挂钩，营销系统员工的绩金完全按利润提成。第三步，是运用市场方式。千金药业集团将内部视为一个市场体系，建立了产品市场、人力资源市场和资金市场，用市场这只看不见的“手”，代替行政手段，促进资源的合理配置和流动。而且，鼓励大家在这个市场中，共享资源，寻找商机，商谈合作，互做生意。过去，公司与营销系统、生产系统，本质上是一种管理关系；现在，本质上变成了一种交换关系。公司向生产系统购买产品，营销系统向公司购买产品，各车间之间相互购买半成品和服务，购买方的权益得到了彰显，供应方对产品品质更加重视，服务也更加到位。而且，各个经营团队都必须是有偿使用集团的资源。千金药业还建立了一套内部市场交易规则，形成了《生产规则》、《营销规则》等规章，在对大量基础数据进行分析后，充分考虑了公司、团队、个人三者利益的均衡，确定了产品、半成品的交换价格，实行“统一定价、阶梯浮动”的策略。各个省级销区买什么产品，购买多少产品，完全自主，生产系统根据营销系统的订单自主组织生产，公司不再下达任务。第四步，是实现利益共享。团队（经营单元）的利益由所在团队全体员工共同享有。在《千金药业薪酬方案》中，公司对团队利益的分配进行了规范，一般员工的团金由于职衔系数不同略有差别，团队负责人的团金是员工团金的倍数，总的说来就是“利益捆绑、厚薄一致”。在公司、团队、个人的利益格局中做到了“均衡一体、三者兼顾”。通过开源节流做利润增量来均衡三者利益。一是首先保证公司利益，利润要增长。二是员工的薪酬总额取决于团队业绩，下不保底，上要封顶。三是中层和一般员工的薪酬既体现差异，但又不宜差异过大。从2015年的酝酿、筹划和宣导，到2016年的试点再到2017年的全面实施，江端预把这套“四步曲”称作“千金经营法式”。法式，解释为“法度、制度，标准的范式”。1000年前，宋代建筑师李诫写了本名为《营造法式》的书。“简言之，法式就是行业内的标准和示范样板，但又不是固定的模式，而是基于现实情况动态完善。”江端预这样解释命名的初衷。数据是最好的验证。2016年，该集团实现营业收入28.65亿元，同比增长17.09%；实现利润总额2.06亿元，同比增长88.30%。试水：“千金净雅”成功逆袭实践是检验“千金经营法式”的镜子。千金净雅销售规模从0做到2亿多元，从持续亏损到扭亏为盈，连续3年入选中国卫生巾十大品牌榜。在实体经济不振的大背景下，千金净雅异乎常规的发展，更不寻常。不寻常之外，是诸多偶然因素的促成。如果千金药业不依托其在妇科领域积累的研发、生产及品牌等资源，向女性卫生用品领域拓展，抑或是在连年亏损、渠道铺设阻力重重的半道上偃旗息鼓，千金净雅这个品牌难以顺势起飞。但偶然背后，更印证出“千金经营法式”的神奇魔力。二次创业，千金药业整合资源进军女性卫生用品领域。邱永龙被任命为子公司千金卫生用品股份有限公司总经理，负责千金净雅的研发和推广上市。“我生性喜欢挑战，浑身充满劲。”说起一手做大的千金净雅，邱永龙把眼镜去下，小心翼翼擦拭，内心激动不已。但市场环境并非想象中乐观，尤其是女性卫生用品市场，近千亿级别的市场蛋糕，几乎被美国宝洁、日本尤妮佳等旗下品牌瓜分，生存空间并不大。邱永龙没有片刻闲暇，他必须与时间赛跑。7个人的核心技术团队，光研发时间就耗费了2年。“请国家级专家提取植物精华，对比品牌卫生用品优缺，引进国外工艺，吸收千金药业50年深耕妇科经验。”邱永龙回忆，2年试研发期间，为了选择最佳原材料，他们共甄选了142个品牌的卫生用品，为了攻克卫生标准低、真菌残留高的技术壁垒，他们一次次邀请国家级专家攻关。当千金净雅成功推出，所有人抱成一团欢呼，因为这是一个透着千金智慧的成果。业内人士认为，千金净雅打破了卫生巾的传统功能，生产高端的、有医学功能的卫生棉品，将其功能发展到“护理”的高度，掀起了一场卫生巾革命。当然，邱永龙的兴奋并未维持多久。有好的产品，没有好的渠道，对于快消品而言，也是死路一条。连续几年，千金净雅赔钱赚吆喝，名头响了但企业却持续亏损。因为做快销领域面临渠道、人手等方面的不足，市场培育投入期亏损在所难免，但不能总是亏损。但江端预显然等不住，“千金经营法式”提出使利润成为评价的尺度，以效益论英雄，子公司的试点就选在千金卫生用品股份有限公司。他把邱永龙叫到办公室，制定扭亏为盈的目标，并且没有讨价还价的余地。“不逼一逼，怎知他的潜力。”江端预私下里与人透露。邱永龙开始做数据测算，制定结算价格，“撇清”与省级销区的关系。以往布局渠道，省级销区把千金净雅推向连锁超市，用于拓展市场的费用可到公司报账。曾经有个销区为千金净雅进驻某省高端国际连锁超市，前前后后谈判多达九次，轮番送出试用产品，进驻费用很高。经营形制的创新，省级销区变成自负盈亏的经营单元，渠道布局费用摊派到自己头上，这促使他们通过人脉或其他途径开辟渠道。而公司与省级销区也搭建了内部市场，通过放权让利，变成生意合伙人。比如销区从公司拿货的价格是X元，进入市场销售指导价是Y元，中间的差价部分就变成省级销区的收入。并且，销区到公司拿货实行阶梯价，销量越多拿货价格越低，可支配收入空间就越大。某省区总经理感触最深的是，千金净雅进入连锁商场柜台后，员工还会全程跟进做产品推广，当作品牌来经营。以前还可能适当照顾关系好的亲戚朋友，现在团队员工的能力与自己的利益也是息息相关的，容不得懒汉、闲人。“大家都坐上同一条船，销售上去了个人收入也会提高，谁愿意跟自己腰包过不去呢？”一名销区经理举例说：一个业务员在一个商场原占用了一个3米的宣传堆头，本以为顺理成章。实行“千金经营法式”之后，他有意识地仔细核算了一下宣传堆头使用费和销售量的关系，发现费用可节约，于是主动地换了一个1.5米的宣传堆头，以降低成本。又比如，针对“双十一”之类的大型特价活动，促销开始前，先要测算达到多少销售目标才能盈亏平衡，评估能否达成，决定是否开展。当公司第三季度报表到了邱永龙手中，25个省会城市商超布局完成，电商微商等新兴渠道的搭建完善，全线飘红的销售数字，企业扭亏为盈，让他兴奋不已。“目前市面是有300多种女性卫生用品，在大商超站稳脚的只有15种左右。”邱永龙觉得，千金净雅能突出重围、成功逆袭，其“千金经营法式”，可谓价值万金。