搜索
一、人力资源管理与企业核心能力1、人力资源内涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。（苏珊·E·杰克逊、兰德尔·S·舒勒，p3）2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系。3、人力资源管理概念：（p6）人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8）构建企业竞争优势，一条外部途径，另一条是内部途径，只有两者兼备，才能在市场竞争中脱颖而出。对中国企业，通过内部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。5、核心能力概念：企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：⑴价值性；⑵独特性；⑶难模仿性；⑷组织化。6、核心能力的来源（p10-11）7、核心能力的根本源泉——人力资源（p12-16）8、ScottA.Snell，从企业核心能力角度，“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）9、彭剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27）10、人力资源管理在现代企业中的角色定位华夏基石六角色论（p34-36）11、国内企业人力资源部应履行的主要职责（p39-40）12、人力资源管理者的素质模型•密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型（p41-42）13、人力资源管理的历史沿革：国内学者14、人力资源管理的未来发展十大趋势（p57-63）15、人力资源外包⑴含义：将原来由企业内部人力资源部承担的工作职责，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。⑵原因（p562-563）：成本的压力（人力资源外包第一原因）；对专家服务的需求；人力资源信息技术的影响；人力资源职能部门再造⑶方式（p566）：全面人力资源职能外包；部分人力资源职能外包；人力资源职能人员外包；分时外包⑷工作流程（p566-571）16、常用人力资源管理理念和方法（前言p2-3）作者在教学和咨询实践中倡导的人力资源理念与方法，主要有20条：(1)、企业经营的本质是经营客户、经营人才，最终是经营人，人才经营有三要素：知识经营、心理经营、能力经营。(2)、人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，还是全体管理者的责任，人力资源管理的第一责任人是CEO，是各级管理者。(3)、人力资源管理者要成为工程师+销售员，要扮演好六种角色。首先是工程师、是专家，其次要成为战略伙伴、业务伙伴、员工服务者、变革推动者、知识管理者。(4)、人力资源管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的融合，它需要专业工具与方法，更需要智慧与经验。(5)、人力资本的投资优于财务资本的投资，要优先投、舍得投。(6)、战略确定后，干部是决定因素，领导力与领导团队建设是人力资源管理的核心。(7)、人才以用为本。合适即人才，有为才有位，不求人才最好，但求人才最合适。(8)、人才要发挥优势，短板不是自补，而是互补。用人不求全。(9)、人是企业最大资产，也是最大风险；人的道德风险最难控，道德风险控制除了流程、制度、信息对称，更须靠文化。(10)、文化管理是人力资源管理的最高境界。文化减少内部交易成本，使人的管理变得简单，使人做事有底线。(11)、人才是客户，要构建客户化、流程化的人力资源管理服务体系及基于员工需求的全面薪酬激励。(12)、人力资源管理的目的不是管控，而是激活和价值创造，要让每一个人都成为价值创造自主经营主体。(13)、人才竞争本质上是机制与制度的竞争，是人力资源管理体系的竞争。人力资源系统包括：四大支柱、四大机制、十大职能，核心是考核与薪酬。(14)、人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，即价值创造、价值评价、价值分配三位一体，而人力资源管理体制的核心是责、权、利、能四位一体。(15)、企业既要因岗设人，又要因人设岗。人力资源管理有双重基点，即职位与能力系统，要构建基于职位+能力的复合式人力资源系统。(16)、树挪死、人挪活，人才要动态配置，持续激活，竞争淘汰，要无情淘汰，有情退出。(17)、让人有尊严地工作和生活。信任是对人才的最大压力，信任与承诺是处理经营者与职业管理者关系的前提。(18)、沟通是绩效管理的生命线，没有沟通就没有绩效管理。企业内部的人际矛盾，百分之七十来自误解，而误解的产生来自沟通不畅。(19)、人力资源管理要有双重视角，基于治理结构的视角与基于人力资源专业职能管理的视角，中国企业人力资源管理的瓶颈在于人力资源管理滞后于企业治理结构的优化，要创建优化而高效的人力资源治理系统。(20)、科学发展的内在驱动力在于科学发展的人才观与政绩观，绿色发展需要绿色的人力资源生态（绿色人才标准、绿色绩效、绿色人际关系）。二、职位分析、职位评价与胜任力模型的建立及应用1、什么是职位分析？（WHAT?）（p151）⑴人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法、收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。⑵职位分析（P157）的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告；《职位说明书》是一份说明了……基础性文件！；成果二是形成职位分析报告。⑶职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象。⑷职位分析的原则（p153-154）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；以现状为基础，强调职位对未来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融合；以分析为基础，强调对职位的系统把握；以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。2、职位分析的系统模型（p155）3、职位描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。4、职位描述与任职资格（p167）核心内容：工作标识：工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等；工作概要：关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述；工作职责：该职位必须获得的工作成果和必须担负的责任；工作关系：该职位在组织中的位置5、任职资格⑴指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括:为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力，以及个性特征要求。⑵任职资格：正式教育程度；工作经验；工作技能；培训要求；隐性任职资格（工作能力要求）6、本讲重点回顾第一节职位分析(1)、什么是职位分析（彭剑锋，p151）；职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法、收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。(2)、职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用是什么（p152-153）；职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，具体表现在以下五个方面：①实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地。②明确职位边界：通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。③提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象。④实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。⑤强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。（3）、如何构建目标导向的职位分析系统（p153-158）；①职位分析。遵循以下五个原则：a.以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机结合；b.以现状为基础，强调职位为未来的适应；c.以工作为基础，强调人与工作的有机融合；d.以分析为基础，强调对职位的系统把握；e.以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。②职位分析系统模型。职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程。③职位分析需要收集的信息类型。包括三个方面：工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息。④职位分析的信息来源。主要来源有四个方面：一是企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员；四是来源于外部的组织或客户。⑤职位分析的成果形成。职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：一是职位说明书，另一种为职位分析报告。职位说明书包括两个组成部分：一是职位描述；二是职位的任职资格要求。职位分析报告：其内容更为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。以上提到的职位分析系统具有普遍的适用性。根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，在职位分析系统模型框架下构建具体的职位分析系统，这种方法称之为“目标导向的职位分析方法”。（4）、常见的职位分析方法有哪些（p159）；据职位分析的目标与导向、适用对象以及操作要点等的差异，职位分析通常分为以下四种方法：a.通用职位分析方法，又分为①访谈法；②非定量问卷调查法；③主题专家会议法；④文献分析法；⑤工作日志法；⑥观察法；b.以人为基础的系统性职位分析方法，又分为①工作元素分析法；②职位分析问卷法；③管理职位分析问卷法；④工作诊断调查法；⑤能力需求量表法；⑥基础特质分析系统；⑦工作成分清单法；⑧职位分析清单法；c.以工作为基础的系统性方法；d.传统工作企业职位分析方法。（5）、如何编写职位说明书（p167-174）。职位说明书包括两块核心内容：一块是职位描述，另一块是任职资格。a.职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。职位描述包括核心内容和选择性内容：前者是任何一份职位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择地进行安排。核心内容包含工作标识、工作概要、工作职责、工作关系；选择性内容包含工作权限、履行程序、工作范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。b.任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类。显性任职资格主要以三个部分代替，包括正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能；隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求。7、建立职位价值序列职位价值序列是根据职位对于组织的重要性的排序，区别组织内部行政序列以及技能序列，通过职位评价我们能将组织内部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础。8、职位评价的定义职位评价又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。9、职位评价体系（p180）10、职位评价方法（p180-181）：职位分级法；职位分类法；要素计点法；因素比较法⑴职位分级法（p180-182）是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责