1丰田生产方式TPS

丰田的经营与丰田式生产方式名古屋大学大学院经济学研究科山田基成运输用机械工具制造48%钢铁6%食品制造5%塑料产品制造4%电气机械工具制造4%业务机械工具制造4%金属产品制造3%生产机械工具制造3%化学工业3%其他制造业20%爱知县制造业中分类产品出货量比例（2009年制造业产品出货金额约34万亿日元）3今天的课程内容１．汽车产业的现状与丰田的经营情况２．企业的竞争优势与丰田生产方式３．总结丰田汽车概要公司名丰田自动车株式会社（ToyotaMotorCorporation）创立1937年8月28日资本金3,970亿5千万日元（2012年3月末）员工人数69,148人（关联公司合计325,905人）（2012年3月末）１．汽车产业的现状与丰田的经营丰田的经营概况（基于美国会计标准）2010年3月2011年3月2012年3月销售额189,509亿日元189,936亿日元185,836亿日元营业利润1,475亿日元4,682亿日元3,556亿日元当期纯利2,094亿日元4,081亿日元2,835亿日元设备投资※5,790亿日元6,423亿日元7,067亿日元研究开发7,253亿日元7,303亿日元7,798亿日元关联子公司数522个511个507个权益计价法适用公司数56个56个57个■汽车生产、销售、出口数量（2011年）丰田大发日野合计全球生产6,9298021287,858国内生产2,7606101143,483国外生产4,169192144,375全球销售7,0977301217,949国内销售1,201548341,784国外销售5,896182876,165出口1,56922741,664（单位：千台）汽车产业的全球化进程三大变化（１）汽车市场的变化•汽车市场的中心，逐步从发达国家转向发展中新兴国家（２）本地化进程的深化•20世纪的全球化是汽车生产（组装）工厂的输出＝构筑本地的生产操作体制为主体•21世纪的全球化，汽车的设计、开发体制的本地化是不可欠缺的（３）部件与产品物流的复杂化•日本大地震以及泰国洪水带来的问题，使得素材、部件、成品在多国之间移动、运输的复杂情况暴露出来。7-10%0%10%20%30%40%50%60%70%02,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,0001990年1991年1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年2022年（万台）世界・地域別自動車販売台数と新興国比率の推移中南美亚洲(中国以外)非洲新兴国家比例预测实绩北美（美国、加拿大）西欧日本・新加坡澳大利亚・新西兰中东欧中国中东全球及各地区汽车销售数量与新兴国家比例的变化-10%0%10%20%30%40%50%60%70%02,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,0001990年1991年1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年2022年（万台）世界・地域別自動車販売台数と新興国比率の推移中南美亚洲(中国以外)非洲新兴国家比例预测实绩北美（美国、加拿大）西欧日本・新加坡澳大利亚・新西兰中东欧中国中东全球及各地区汽车销售数量与新兴国家比例的变化与金融危机之前相比的决定性的差别•以雷曼兄弟倒闭引发的金融危机为契机，全球汽车市场的中心从欧美发达国家向金砖国家为代表的新兴国家市场急速转移。＝汽车这种产品的价值体现在作为新兴国家中层收入国民的交通工具上＝发达国家则加速向新能源汽车的转移10BRICs金砖国家丰田与现代的比较11国家丰田集团现代集团巴西99.2192.1俄罗斯13.3324.6印度136.1373.7中国816.11172.3金砖四国1064.72062.72011年（单位：千台）出所：FOURlN『世界自動車調査月報』No.318，2012年2月号．汽车生产的本地化进程第1阶段汽车的销售、服务第2阶段汽车的组装生产第3阶段汽车部品的生产、采购（日系厂商为主）～到90年代为止的全球化第4阶段汽车的适合当地情况的本地化设计（包括本地厂商～2000年以后的全球化第5阶段汽车新款的量产准备第6阶段全球化or针对某地区的专用车型的策划设计汽车以前的全球化开发、生产设计模具制作量产准备生产开始设计模具制作生产开始设计模具制作北美部品当地部品北美日本其他区域量产准备量产准备生产开始设计车身模具制作全球化量产准备生产开始设计当地部品生产车身模具重复生产生产开始设计全球性的同步开发量产准备当地部品生产量产准备量产准备车身模具重复生产汽车现在的全球化开发、生产日本北美其他区域生产开始15生产公司（工厂）生产公司：51公司（26国家）生产:762万台2010年生产台数南美亚洲、大洋洲非洲＜图例＞生产公司数１０１５１１４８（万台）中东全球供应商数：约2,000家328日本140北美211337746欧州中国122１5现在的生产状况16销售：约160个国家销售台数销售:753万台2010年日本北美南美亚洲、大洋洲非洲欧洲中国＜凡例＞销售代理店数３０４３２８（万台）中东2011571288186532720３１７４９（含む中国）丰田的全球化（销售）17今天的课程内容１．汽车产业的现状与丰田的经营情况２．企业的竞争优势与丰田生产方式３．总结18企业竞争优势的源泉•评价企业竞争优势的3个视点①是否向顾客提供独有的经济价值②在这个价值中或者生产中所使用的资源、能力是否是稀少③在这个价值中或者生产中所使用的资源、能力是否是可效仿的？Ex.组织是最难模仿。•对于组织的竞争优势而言，就算存在，也是暂时性的竞争优势or持续性的竞争优势的哪一个的问题。19竞争优势（CompetitiveAdvantage）•强大的程度＝GAP（CompetitiveAdvantageGap）•时间的长度＝CAP（CompetitiveAdvantagePeriod）GAPCAP时间高度丰田汽车竞争力的源泉•组织的金太郎糖化（标准化、统一化）＝彻底的人才培养以及基于丰田生产方式的改善活动•TPS是发现自己现场的问题以及自我解决问题的工具，丰田通过教育和培训，向员工以及供应商灌输TPS，并且非常彻底地执行、实践。这个程度比其他公司都更为彻底。•几乎所有的大企业，回顾它的历史，总有一个类似于大野耐一的人，考虑为企业建立一套活动机制，促进企业的成长，给企业带来竞争的原动力。然而，这个活动得到公司高层支持，并且为了在这个人离开公司后，还能继续让活动在公司里扎下根来，每个公司在意欲上以及组织的投入上都存在差异。2021TOYOTAWAY2001ContinuousImprovement智慧与改善Challenge：为了实现梦想，树立愿景，带着勇气和创造力进行挑战Kaizen：不断追求进化和革新，不断投身于改善之中GenchiGenbutsu：以现地现物看清本质，快速取得一致、决断，全力执行Respect：尊重他人，诚实努力做到相互理解履行相互的责任Teamwork：培养人才，集结个体的力量RespectforPeople尊重人性生产系统与制造演变的体系生産系统生産系统的演变制造演变的体系制造演变体系的演变狭义的ＴＰＳ（丰田生产方式）广义的ＴＰＳ（丰田生产体系）什么是ＴＰＳ•ＴＰＳ是以大野耐一为中心创造出的丰田的汽车制造体系•ＴＰＳ的目的→通过限量生产的效率化、自动化（自働化）以及ＪＩＴ，来彻底排除浪费。・所谓排除浪费，就是做真正的工作（也就是只做能创造附加价值的工作）・真正创造价值的是工厂里的作业工人，不是坐在办公室里的人。大野先生在战后的混乱局面中，探索如何与美国汽车厂商竞争。如何最大幅度提高生产力↓设备陈旧。没钱↓发挥聪明才智。不得不消灭浪费↓不得不用1台设备制造多种零部件不得不用1条线生产多种车型↓各工序时间的缩短、混合生产丰田生产方式的目的「限量生产」的效率化ＪＩＴ自働化排除浪费做真正的工作＝去除浪费，只做创造附加价值的工作Copyrightトヨタ自動車（株）怎么来思考“浪费”作業作业人员的动作浪费（动作的浪费）作业上不必要的动作没有附加价值的作业在现在的作业条件下不产生附加价值，但是又不能不做的作业实质性作业对产品带来附加价值的作业何为浪费・・・只提升成本的各种生产要素＝不提升附加价值的所有要素《成本降低》提高动作的附加价值比例・・・将动作变为工作Copyrightトヨタ自動車（株）等待的浪费搬运的浪费加工本身的浪费动作的浪费浪费有各种各样“过度制造的浪费”是最糟糕的不良、返工的浪费库存的浪费增加成本丰田有七大浪费丰田生产方式的构造（现阶段）限量生产（只生产能够销售出去的数量）ＪＩＴ少人化自动化流动化同期化目视管理（安东等道具）机械・生产线的停止（异常・不良发生时）看板平准化改善标准作业生产的平准化（Leveling)•所谓生产的平准化就是不做集中化生产（停止集中化生产）•按照客户的订单顺序生产。销售多少制造多少ｅｘ．例如像旋转寿司店和一般寿司店那样。按照客户的预定顺序即时制造是最理想的•所谓平准化，就是使生产的种类和产量均等化。理由：①这样就不太容易让其它的生产线配合本生产线的流速来进行调整。②容易维持本生产线的流速（节拍时间TaktTime）。问题：如果在一周内，生产A型车500台，B型车300台，C型车200台，您做为工厂的厂长，您会怎么安排生产计划？星期上午生产80台下午生产120台一二三四五少人化≠省人化•省人化就是节省人力＝减少人数少人化＝对应生产量的增减的弹性作业团队前提是多能工化Ø如果有10个人，与其10个人完成12个人的工作，更重视如何让8个人完成10个人的工作。•生产线一点不休息，就会产生多余的浪费1天8小时作业，停下30分钟是正常的。20分钟以内的多余就是一种浪费。问题：在丰田，在10个人一定时间内可以生产100辆车的工作车间，与10个人生产120辆车相比更重视的是8个人生产100辆车，这是为什么ＪＩＴ（JustinTime）•在所需要的时间、按所需要的数量生产所需要的产品。•时间正巧、不能太早也不能太晚不能太多也不能太少•要实现ＪＩＴ，流畅的生产流动是非常重要的。为此，生产的平准化和同期化是必不可少的。生产的同期化（Synchronizing)•ＪＩＴ（是实现流畅的生产流动，尽可能使生产线不停滞的体系。）•实现生产同期化的体系①看板与下游工程的交接（PullProductionSystem）②周期时间（生产的同期化）③工段时间的缩短（单一工段）④多能工化（团队成员之间互相帮助）负责多个工作台→负责多个工程→标准作业•以上4个只有配套执行才能发挥效果看板（Kanban)•用于生产或搬运的指示信息「半成品看板」（信号・工程内看板）「交接看板」（工序间・外购零部件看板）・看板与实物同时在一起的时候，不进行生产和搬运，当只有看板的时候，实施生产或搬运等。・看板是用目视来管理的，同时也是改善的工具。2019/10/3看板一例外部购入部件纳入看板的样式条形码条形码条形码送货人型号背面型号放置工厂放置场所容量看板的流动半成品看板的流动过程前一工序后一工序从生产环节交到下一环节时，将半成品看板取下只生产半成品看板上所规定的产品数量将半成品看板挂在部件上，搬运至存放场所使用时，将取货看板取下取货看板的流动过程拿着取货看板，去领取部件取下半成品看板，挂上取货看板将取货看板挂在部件上，运送至下一工序看板方式的示意图目视管理（Visualization)•安东不向后续工程输