06如何进行精益项目管理

第六章如何进行精益项目管理精益项目如何做如何保障精益项目做好第一期精益项目主要内容3-5年精益项目规划下一步你将如何开展工作1、项目与项目管理2、项目管理的过程3、项目实施步骤4、各实施步骤说明5、项目总结一、精益项目如何做项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。一）、项目和项目管理的概念1、项目管理的由来2、什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。3、项目管理全过程包括以下工作•制定目标•组建项目组•制订项目计划•处理项目变化•控制实际进展•整理、完善技术档案•形成知识网络4、项目失败的主要因素项目目标不明确缺乏有力的领导缺乏高层管理者的支持不合理的预测跨部门协作不得力计划和控制不力过多的不可控变动责、权、利不清资源配备、供给欠佳缺乏有效的沟通项目经理缺乏魅力、影响力1.1立项3.7标准化3.6中期报告4.2结案报告2.3组建团队3.5方案实施4.1结案准备4.3下一步规划1.2项目评估1.3撰写评估报告1.4风险评估2.2现状调查2.6启动会2.4项目策划3.1数据采集3.2问题分析解决3.3共识实施计划3.4培训2.1准备项目初始期项目启动期项目实施期方案实施中期报告标准化项目结束期1234初始期启动期实施期结束期2.5大计划二）、项目管理的过程1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主因7、实施对策8、检查效果目标未达到目标达到9、巩固措施10、总结和下一步打算PDCA四阶段十步骤6、制定对策三）、项目实施步骤NO自述问题点生管部1、销售未对订单优先度排序2、计划员实际只传递和分解销售计划，需由车间调度员安排生产计划3、标准产能估算不科学，没有效率考量依据1）访谈----部门访谈（例）1、现状调查四）、各实施步骤说明包括访谈、问卷、资料、量表、观察等2）量表----对精益理解的量表第一阶段管理层关注日常运作，没有认识到精益在改进运作方式中所起的作用。管理层将改善看做短期改进财务目标或运营绩效的解决方案第二阶段管理层认为改善仅适用于制造系统，由此将实施24－36月第三阶段管理层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助其取得这一目标第四阶段管理层认为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，需经过数十年来发展组织第五阶段2）量表----员工改善意识的量表第一阶段组织中的大部分人没有获得精益教育组织中的所有人员已获得精益意识和基本培训第二阶段大部分员工已正确理解精益是什么，为什么重要，如何影响他们每个人。第三阶段每个人都完全理解精益理念、系统和工具，并在改进项目中开始使用它们。第四阶段精益和持续改进的语言已成为日常会话的一部分，每个人都能够讲这种语言。第五阶段3）资料----工艺流程（例）3）资料----相关管理流程（例）一批产品实际生产时间：7天=7*24=168小时，注：下料日期：2月21日，成品入库日期：2月28日。4）绘制现状图供应商采购部制造部生产管理科营业部客户下料发货计划数量：不稳定日计划、派工单车间成型贴保鲜膜去除胶口装箱工序下料成型贴保鲜膜装箱拆箱丝印装饰条粘贴粘贴保护膜毛毡剪四角保护膜总检包装单件周期批量周期流程效率加工时间（s）14.35827.6312.51015161716161512.1229.588505.514.63%总制造周期604800s&生产批量1523PCS库存量22t21646丝印装饰条粘贴粘贴保护膜拆箱剪四角保护膜总检包装仓库贴毛毡2、目标制定目标=标准-现状标准确立依据同行业竞争对手现状、历史数据建立目标必须遵循SMART原则S——Specific,意思是制定绩效考核目标的时候，一定要具体，即目标不可以是抽象模糊的。M——Measurable,就是目标要可衡量，要量化。A——attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要使可达成的。R——prevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。T——time-bounding：设定的目标，要规定什么时间内达成。序号项目名称项目目标评估方式HOWWHOWHEN1精益理念培植1、高层领导受训时间不少于10小时，中层管理者不少于15小时，项目主管及骨干员工不少于40小时；累积实际培训时间与计划培训时间进行比较值精益办，顾问组，执行方三方选派代表进行评分。该项目计划在6月底完成课程的培训及评估，7月底完成内部培训讲师的评估及项目LEADRE的考核及评估2、高层领导者培训出勤率不低于80%，中层管理者不低于90%，骨干员工不低于95%。出勤率是指计划出勤次数与实际出勤次数的比值；（参考数据：签到表，培训计划表）3、培养10位项目LEADER，5位内部讲师。项目LEADER必需要掌握10个及以上的精益工具；（参考数据：技能矩阵表）；内部讲师必需给员工培训时数累计达到10小时及以上，且必需通过顾问组的考核评估。（参考数据：签到表，培训计划表，内部讲师评估表）4、二级评估合格率项目主管及骨干员工达到90%。二级评估合格率，以百分制计算，达到60分算合格，合格率为实际考试合格人数与实际考试人数的比值。（参考数据：二级评估统计表）2现场5S及目视化管理定性指标：1、员工态度端正，精神面貌一新；2、设备表面干净无油污；3、物料标识清晰、合理摆放；4、作业区域干净无明显油污与水渍；5、通道干净通畅。1、评分依据：《各区域5S评估标准》；2、样本选取：取项目结案前的3-5次各区域的评估分值；3、计算方式：各区域所得分相加/区域数精益办，顾问组，执行方三方选派代表进行评分；该项目计划在5月1日前完成车间的基本的6S工作，包括物品整理，布局规划，定置管理，初级目视化管理；7月底完成车间6S检查及评估工作，深层次目视化管理工作。定量指标：3、6S各区域评分平均达到某一分值或以上（待6S评估标准制定完成后，再对现场进行评分，视得分状况再商讨目标分值）目标制定3生产计划与物料控制人均产量在2011年的基础上提升不低于10%1、汇总项目结束前两个月的产能报表（单位：吨）和员工的出勤时间计算出单位时间（以小时）内的产能2、根据每周6天、每天8小时折算出年产量精益办，顾问组，执行方三方选派代表进行评分；该项目计划在6月底完成各工序标准作业的制定及标准工时的测定，各计划标准流程的梳理，物流路线；7月初开始计划排配及物流运转，10月中旬进行最终评估4质量瓶颈工序攻关下料工序质量交验合格率达到98%1、统计项目结案前两个月下料工序产品总数量和下料工序产生不合格的总数量的比例精益办，顾问组，执行方三方选派代表进行评分；该项目计划在6月底完成质量攻关体系建设，8月份出成果；10月中旬进行最终评审5设备保全体系构建构建设备保全体系设备操作指导书、设备维修机制、专业保全、自主保全、检修计划等流程制度的建立，评估时各流程制度正常运行精益办，顾问组，执行方三方选派代表进行评估；该项目计划在7月底完成设备保全体系的构建，8月初开始导入该体系，10月中旬开始评估验收目标制定3、原因分析及真因确定•脑力风暴•鱼骨图•5WHY•因果链生产流程异常人机料法运输延误资金不足材料质量问题质量不稳定订货期晚材料不到位部分工艺流程排布不科学无自主保全（TPM）无日常保养设备故障老化审批流程繁琐没有专业维修队伍意识不够培训不到位职工没按标准作业操作反馈不及时反应不准确有故障没及时修理原材料质量问题设备工装管理不良精度不够工装损坏制作难度大受设备制约无专业保养1）鱼骨图2）因果链4、对策拟定•WBS法•ECRS法•轻重缓急模型•难易排序模型•5W1H•WBS法则WBS（工作分解结构）是WorkBreakdownStructure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分解(breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(structure)--按照一定的模式组织各部分。WBS法案例分析：应用WBS法策划一个项目骨干成员精益知识竟赛活动。1）WBS（工作任务分解）2）ECRS方法E（Eliminate）消除：不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。C（Combine）合并：合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。R（Rearrange）重排:组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。S（Simplify）简化:经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。3）轻重缓急模型•按问题的轻重缓急原则再次排序。•80/20法则：解决20%重急问题，就能取得80%成效。4）难易排序模型选择五个维度•范围（考虑范围是否广泛，多部门）•资源（考虑资源是否使用量大)•时间（考虑时间跨度大)•人数（考虑人员使用量)•技术（考虑是否有技术瓶颈）5）5W1H法则（1）Why—为什么干这件事？（目的）；（2）What—怎么回事？（对象）；（3）Where—在什么地方执行？（地点）；（4）When—什么时间执行？什么时间完成？（时间）；（5）Who—由谁执行？（人员）；（6）How—怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。5、对策实施六标法•标准制定按既定目标及标杆来制定标准•标准评审召集专家组对标准进行评审及修正•标准培训分为现场、理论培训，各层次信息对称•标准落实标准培训后落实制度、作业规范、责任人•标准检查•标准优化6、效果检查7、效果巩固及标准化8、总结及下一步计划三问六准一循环三问：提出问题，分析问题，解决问题六标：建立标准，评审标准，培训标准，实施标准，检查标准，优化标准一循环：PDCA循环案例分享：《XX公司**攻关项目节点报告》五）、项目总结1、成立推进组织2、如何导入项目计划体系3、构建项目推进反馈体系4、构建项目推进的激励体系5、导入项目宣贯6、项目冲突管理7、项目过程管理二、如何保障精益项目做好一）、成立推进组织1、为什么要成立组织2、成立什么样的组织3、组织核心成员如何选取4、组织成员职责1、为什么要成立精益推进组织1）承上启下，枢纽桥梁2）可以长效发挥集体或团队的力量3）有利于资源的合理配置4）有利于工作效率的提升2、成立什么样的组织项目领导小组项目推进小组项目实施小组咨询顾问组最好设置专职人员3、组织核心成员如何选取4、项目组织及各成员职责项目角色和责任•指导和监督•领导项目的发展方向•资源调配•阶段成果验收•听取项目组汇报•研讨及确认改善方案•方案的实施准备•方案实施的监控•培训和现场指导•方案执行•现场改善实施•问题的及时反馈项目领导小组项目推进小组项目实施小组咨询顾问组人员组成•公司高层领导•相关部门负责人•可以调配相应资源•具备创新精神•具备较强的执行力•熟悉生产工作•三－五人组成•较强的动手能力•熟悉现场•较强的执行力•三－五人组成专职人员项目思路、路径的讲解工具、方法的培训项目策划及实施计划制定数据分析及专业支持现场指导效果确认及改进建议提出各阶段问题点的释疑参与阶段成果验收1、项目计划内容及执行二）、如何导入项目计划体系小组名称昨日工作完成情况遗留问题今日工作完成时间责任人成果输出方式备注1、车间字模整体检查持续无1、车间字模张贴8月20日万开球文件2、5S手册的编写持续2、5S手册的编写8月25日温峰文件3、总经