TPS-丰田管理模式

TPS-丰田管理模式数字化科学管理模式应用动力总成部吴景龙2009年3月10日企业除了要具有竞争力的价格，品质还必须在新的市场经济环境和有限的人力资源条件下，以更短的时间，适时的送达客户或消费者少量多样的产品1、人力资源2、产品开发周期3、生产过程的在制品库存量4、工厂占用空间5、成品库存6、产品质量大量节省人力1/2缩短1/2或2/3可减至1/10减至1/2减至1/4提高3倍通过消除隐藏在企业内部的各种浪费，来获取利益，（提高每名参与者的精益意识、自身素质、就业机会）使企业能够持续生存、发展：A、企业的经营管理的国际化接轨，需要以国际水平衡量企业经营的绩效及成果。例：用劳动生产率、资金周转天数、产品开发周期、产品品质水平为实例进行比较说明B、企业的产品开发，生产制造水平同步发展，卓越的研究开发,可使新产品进入市场；卓越的生产活动，能保证产品立足于市场。实践性、有效性、劳动生产率提高、不良品的降低、库存量的减少生产制造时间的缩短、节省生产空间、提高机器设备的可动率、最终达到生产成本的减少。项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较现代生产组织系统全员现场5S活动·观念革新·全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统均衡化同步化TPS企业挑战七零极限目标TPS追求的目标7个“零”目标☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·经济批量·物流方式JIT·生产计划标准化·作业管理·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里·探求必要库存的原因·库存规模的合理使用·均衡化生产·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除·整体能力协调·拉式生产彻底暴露问题·流程路线图7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义·零缺陷运动·工作质量·全员质量改善活动·自主研究活动·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多·效率管理·TPM全面设备维护·故障分析与故障源对策·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化·生产布局改善·设备小型化、专用化7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多·安全第一·5S活动·KYT危险预知训练·定期巡查·安全教育活动·安全改善活动与传统的大批量生产相比，实行TPS生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。效果：两大支柱5s（整理、整顿、清扫、清洁、素养）在建立两大支柱体系过程中，5s管理形成TPS经过几十年的岁月，建立以两大支柱为基础的职场体制并不是说实施了5s管理，两大支柱就形成了自働化准时化TPS的两大支柱之一——准时化何谓“准时化生产”？在必要的时候生产必要数量的必要产品JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustInTime适品·适量·适时物品和信息同时多次移动准时化生产前提：平准化生产工艺流程后工序的引取由必要数量决定生产节拍总量均衡按品种和数量均衡标准化多工序一个流少人化：即一人操作多台设备，按生产量的变化随时进行人员增减。看板：信息传递的工具、作业改善及目视化的管理道具。物品和信息同时多次移动平准化：就是把产品的流量波动尽可能控制到最小程度，实现总量和品种数量的均衡。一个流：指将作业场地、人员和设备（作业台）合理配置，使生产线内任何两道工序间的在制品数不得超过下道工序的装夹数（一般是一件）。“一个流”是准时化生产的核心。为实现“一个流”生产，必须将设备按工序进行布置（称为水平布置），而不是按类型布置（称为垂直布置）。看板是保证准时化生产的工具均衡生产是其首要条件!均衡化：是指使产品均衡的平均的流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。繁忙时候：前道工序为满足后道工序的负荷要求采取方法：增加生产设备、人力及库存等造成了浪费！必须消除工序间生产不平衡的状态！实现均衡化生产！实现“准时化生产”的方式●看板方式——传递生产信息的工具，实现准时化生产的有效手段●后工序取用方式——拉动式生产●单个流动方式——一个流●平准化生产——实现的前提实现“一个流”生产的要点：1、单件流动；2、按加工顺序排列设备；3、按节拍进行生产，生产并不是越快越好，应按准时化需求生产；4、站立式走动作业；5、培养多能工；6、使用小型、便宜的设备；7、“U”型布置生产线；8、作业标准化。这回可轻松多了！好累啊！产量的不均衡，感觉就像爬山，有时上山有时下山，但前进至少要有上山的体力才行啊！平准化的生产，感觉像走在平坦的路上，好轻松啊！ABC普通的生产方法B材料成品材料成品AC一个流生产方法为实现准时化生产，就要实施后道工序领取方式（拉动式），此时就要使用“看板”这种管理工具看板功能：1.指示在什么时候、什么地方、生产什么样的产品数量多少2.指示把什么东西从什么地方搬到什么地方“有人字旁自働化机械”的意义：在丰田称做“有自动停止装置的机械”。在丰田的任何工厂，几乎全部的机械设备，不管新机械或是旧机械均附有自动停止装置。“自働化”有排除生产现场中制造过多的重大浪费与防止生产不良品的功能。一、自働化的目的●100%确保品质，在工序中确保质量。●防止机械设备的故障。●省人化（不用监视机械设备），将手工作业和机械作业分离。这里的“自働化”，并非是所谓的“自动化”，而是在“动”字旁边加“人”字的“自働化”。TPS的两大支柱之二——自働化●二、基本原则：手工作业和机械作业的分离▼自働化可使设备在作业时，利用检测错误的装置、电子故障显示板（安东）进行监视人可以离开到其它工序去工作。▼通过异常的再发生防止来提高生产效率。※把握异常的时间越短越好掌握异常的情况越新越好三、自働化的重要性●可将异常特定●可将异常停止●可将异常目视化TPS生产管理方式实施案例案例自动拧紧机检测组装组装22米极少数自动设备2H工位轮换（多技能）多数手工作业面向生产线品质控制中间在库0随时停整线一汽丰田（长春）发动机有限公司组装线组装组装组装品质确认案例组装线员工技能评价表中组B班（117秒）多技能员工工程1工程2工程3工程4工程5工程6进气小装罩盖小装1罩盖小装2刘德华关之琳古天乐张学友黄晓明周润发工程姓名第一阶段:(25%)在老师的指导下完成工序作业第二阶段:(50%)按标准作业指导书进行工序操作第三阶段:(75%)独立进行工序操作第四阶段:(100%)完成本工序并正确指导别人TPS的内容：心、技、体心：思想观念的转变。TPS与传统的生产组织概念区别很大。技：运用改善工具。A、流水化生产B、安定化生产C、平稳化生产D、超市化生产体：持续全员实践、体验。注：学习TPS的最好的方法是像学习武术功夫那样必须亲身去体验，并在不断的实践体验中加以总结完善不断最求尽善尽美。“知而不行”有心、有技、无体、空谈主义“六行合一”认识→实践→认识→实践……。不降低成本就无法提高利润成本100元利润10元售价110元成本80元售价100元利润20元售价主义售价=成本+利润需求供给成本100元利润20元售价120元我要赚成本的20%，卖你120元，买不买随你！黑店！没有一点还价的余地。我只出100元，不然不买！售价降了一些，还可以赚一些。利润主义利润=售价-成本需求≤供给售价100元，我买了！OK!卖了！虽然只卖100元，但还是要赚20元，所以成本要降到80元。成本主义成本=售价-利润需求≤供给TPS目的：降低成本，提高利润TPS试题8801002003004005006007008009002003年汽车销量2004年汽车销量丰田通用福特大众52052068068080380374974920042004年年3.0%3.0%2.0%2.0%——2.0%2.0%10.5%10.5%增减比例增减比例50850867067082082067867820032003年年大众大众福特福特通用通用丰田丰田单位：百万辆单位：百万辆770204060801001202003年利润2004年利润丰田通用福特大众——16.7%16.7%560%560%——6.1%6.1%11%11%增减比例增减比例26263333343411911920042004年年313155363610610620032003年年大众大众福特福特通用通用丰田丰田单位：亿美元单位：亿美元福特公司福特公司560%560%的增长绝大部分的增长绝大部分来源于其金融方来源于其金融方面的收入。面的收入。TPS的核心理念——降成本库存意味着花费金钱（流动资金）库存恶化信息流阻滞推迟对过程问题的察觉没有改善的紧迫感严重流失基层的智慧现场管理黑箱中隐藏着大量的浪费，丰田公司将其大致分为七种类型：过量生产、过量库存、加工的浪费、不良修正、搬运、等待、无效动作。体会：现场管理的目的就是要减少和消除现场黑箱中的许多浪费，把潜在的浪费凸显出来，并采取有效措施加以解决。等待搬运过量生产无效动作生产过剩的浪费加工的浪费修复次品过量库存过生产浪费——超速度、量生产滥用自动化更换工装时间长多余的检验不可靠的设备品质/工作缺陷制造过多、过早的浪费最大的浪费库存浪费——资源的呆滞万一逻辑品质、设备差的市场预测工作量不均衡过程能力不足例如工人作业的实际内容CA浪费工人的动作工作BA浪费操作中所有不必要的动作B无附加价值的作业但在目前的作业条件是不得不做的C无附加价值的作业到处都存在浪费现象有附加价值的作业根据不同的作业内容给产品带来附加价值的作业有附加价值的作业各种各样的浪费等待的浪费××的浪费动作的浪费搬运的浪费加工的浪费提高成本过量生产的浪费就要进行改善怎样消除浪费?改善的基础：5s5s不是知识而是应该做得事改善的目的：使动作更轻松、成本更低、品质更高改善的前提:把握现状，明确目标改善的对象：作业、设备时刻保存改善意识！改善流程及成果的巩固效果良好效果不好消除浪费、降低成本！！！改善提案『改善前』连杆线1号品质检测区在物流通道东侧,线外在通道边检测.品质检测点与物流通道距离太近，线外检测时有物流车通过,存在与车辆发生碰撞的可能。『问题点』『改善后』『效果』消除与车辆发生碰撞的危险，使检测人员能够安心的进行检测。提案部门制造部提案者刘德华科长CLGL案例案例QC小组活动针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。推行QC小组活动的意义有：●通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力●通过QC手法的学习与运用，加强企业的基础管理●通过循序渐进渐进的课题活动，创造有活力的工作场所●发挥群众智慧，全员参与经营QualityControlCyclePDCA法（戴明环-美国）Plan计划Action作用Do行动Check检查课题选定：我认为应该选择“气门帽掉落”为课题但那不是频发的异常，无法收集数据我们也可以选择的“凸轮轴轴紧”的问题呀这个问题虽然是频发的，但是原因有很多，我们现阶段的能力还无法解决是不