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ERPERP助日立助日立““精益生产精益生产””黄一雄黄一雄日立公司简介日立公司简介国际化的日立国际化的日立••20012001年年1212月月1515日，世界著名财经日报日，世界著名财经日报《《金金融时报融时报》》评选出了评选出了20002000年在电器、金融及年在电器、金融及ITIT产业产业““世界最受尊敬的公司世界最受尊敬的公司””。日本日立公。日本日立公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。主营产品主营产品““敏捷制造、精益生产敏捷制造、精益生产””立足之本立足之本••日立收益于日立收益于““精益生产、敏捷制造精益生产、敏捷制造””••公司成立于公司成立于20012001年年88月，三年来，公司坚持月，三年来，公司坚持技术进步与管理进步并举，从技术进步与管理进步并举，从20012001年年99月正月正式启用用友财务软件，到式启用用友财务软件，到20042004年用友的年用友的EPREPR全面推广应用，公司的领导层始终坚定不全面推广应用，公司的领导层始终坚定不移地将移地将ERPERP的推进作为一件大事来抓。的推进作为一件大事来抓。制造业所面临的问题制造业所面临的问题••生产依据销售预测生产依据销售预测••生产周期短，插单频繁，交货急迫生产周期短，插单频繁，交货急迫••相关活动协调困难相关活动协调困难••设计变更难以控制设计变更难以控制••生产流程经常变动生产流程经常变动••制造现场生产进度不明制造现场生产进度不明••制造成本不正确制造成本不正确••缺乏管理决策所需要的信息缺乏管理决策所需要的信息••供货商交货期难以控制供货商交货期难以控制••等等等等日立在中国所遇到的困难日立在中国所遇到的困难••筹办时间急迫筹办时间急迫••语言上的区别语言上的区别••中日文化上的区别中日文化上的区别••消费习惯的区别消费习惯的区别••业务流程复杂业务流程复杂••原材料种量多、数量大原材料种量多、数量大••客户分散在全国各地，货物配送困难客户分散在全国各地，货物配送困难••信息收集速度慢信息收集速度慢••。。。。。。。。。。。。解决方法解决方法••只有上只有上ERPERP，将企业的物流、资金流和信息，将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理，最大限度地利用企流统一起来进行管理，最大限度地利用企业现有的资源，取得更大的经济效益业现有的资源，取得更大的经济效益第一步实施：财务管理第一步实施：财务管理••原因：财务部门作为一个重要的管理职能原因：财务部门作为一个重要的管理职能的部门，直接真实的反应出采购、生产、的部门，直接真实的反应出采购、生产、销售、库存各环节的经济活动，而领导要销售、库存各环节的经济活动，而领导要做决策的所需各项信息也均从财务部门所做决策的所需各项信息也均从财务部门所得。因为财务部门当仁不让成为了得。因为财务部门当仁不让成为了ERPERP的领的领头羊。头羊。ERPERP的选型的选型••选型的要求是按信息集成、过程集成、企选型的要求是按信息集成、过程集成、企业集成的发展阶段，率先实现公司主要业业集成的发展阶段，率先实现公司主要业务的信息集成，达到信息流、物流、资金务的信息集成，达到信息流、物流、资金流的优化集成运行流的优化集成运行选择用友选择用友••考察考察••对比对比••结合公司实际结合公司实际••试用试用实施效果实施效果••减少手工收集、处理及分类分析所需的工作量减少手工收集、处理及分类分析所需的工作量••提高准确性，避免了手工造成的差错提高准确性，避免了手工造成的差错••查询方便，实现了综合条件查询，方便分析和汇查询方便，实现了综合条件查询，方便分析和汇总总••加强财务分析、财务控制、成本管理，为公司各加强财务分析、财务控制、成本管理，为公司各级管理人员提供及时的财务数据级管理人员提供及时的财务数据••将简单的财务系统的使用从财务处理提高到财务将简单的财务系统的使用从财务处理提高到财务分析与控制的层次分析与控制的层次••提高财务人员素质，培训出第一批提高财务人员素质，培训出第一批ERPERP骨干人骨干人材，为今后的推广打下基础材，为今后的推广打下基础日方专员的评估日方专员的评估••日本人是相当严谨的，他们对中国的许多日本人是相当严谨的，他们对中国的许多东西是报有怀疑态度的，特别是东西是报有怀疑态度的，特别是ITIT行业，行业，他们觉得国内的软件很多达不到国际化的他们觉得国内的软件很多达不到国际化的标准，但是在考察之后，他们得出六个字标准，但是在考察之后，他们得出六个字““用友软件可以用友软件可以””““可以可以””的含义的含义••操作简单操作简单••查询方便查询方便••符合国际和中国财务准则符合国际和中国财务准则••四是性价比较高四是性价比较高第二次实施第二次实施••经过这次评估，肯定了过去经过这次评估，肯定了过去ERPERP实施的成实施的成绩，提出了下一步实施的构想，也就是要绩，提出了下一步实施的构想，也就是要把单纯的财务应用模块推广到其到部门，把单纯的财务应用模块推广到其到部门，在在0202年年88月，当时随着公司运转上了正常轨月，当时随着公司运转上了正常轨道，管理的不断完善，道，管理的不断完善，ERPERP的推广再次被提的推广再次被提上议事日程，为了使财务数据更加及时有上议事日程，为了使财务数据更加及时有效，财务部先提出从与财务关系最为紧密效，财务部先提出从与财务关系最为紧密的采购入手，逐步将用友的的采购入手，逐步将用友的ERPERP推广到公司推广到公司的各个部门的各个部门采购部门作为第一个延伸点采购部门作为第一个延伸点••采购部门是生产经营活动的起点，而具我采购部门是生产经营活动的起点，而具我们公司的生产特点是产品品种不多，而原们公司的生产特点是产品品种不多，而原材料的种类却成千上万，管理有一定的困材料的种类却成千上万，管理有一定的困难，最为急切地需要更为完善的管理难，最为急切地需要更为完善的管理实施的特点：二次开发实施的特点：二次开发••材料多样性材料多样性••材料分类级次多材料分类级次多••材料分类的方式多材料分类的方式多实施目的实施目的••加强对库存材料的监管力度加强对库存材料的监管力度••减少库存资金占用减少库存资金占用••缩短采购周期缩短采购周期••分析库存变动原因分析库存变动原因••减少与采购部门存在交叉和重复的工作减少与采购部门存在交叉和重复的工作第三次实施的背景第三次实施的背景••在在20032003年的年的11月份，公司的业绩上了个新的月份，公司的业绩上了个新的台阶，当月的主营业务收入达到七千万，台阶，当月的主营业务收入达到七千万，公司随着业绩不断增长，在全国公司随着业绩不断增长，在全国3030个地区个地区设立了办事处，由于分支机构的增大，对设立了办事处，由于分支机构的增大，对物流方面的改善的需求越来越迫切物流方面的改善的需求越来越迫切一份订单的完成一份订单的完成总部办事处订单与合同评审与反馈出库申请审核、下达出库指令订单完成邮寄方式邮寄方式••速度慢速度慢••费用高费用高••存在丢失可能存在丢失可能传真传真••易占线易占线••速度慢速度慢••审批的有效性低审批的有效性低只有用只有用ERPERP来实现来实现••专家认证专家认证••成立推进小组成立推进小组••重新拟定业务流程重新拟定业务流程••制定实施方案制定实施方案••确认实施日程确认实施日程实施结果实施结果••在异地的办事处可以通过互联网，直接调在异地的办事处可以通过互联网，直接调阅相关信息，向总部下达订单、总部通审阅相关信息，向总部下达订单、总部通审批，批，1010分钟既可完成一份订单的销售。分钟既可完成一份订单的销售。••流程简洁快速了去除了重复和交叉的工作流程简洁快速了去除了重复和交叉的工作••对办事处的监管力度更加强了。对办事处的监管力度更加强了。经验总结经验总结••决策者决策者••推进负责人推进负责人••成立推进小组成立推进小组••培训培训••实施前进行系统分析实施前进行系统分析••人员职责的合理化分工人员职责的合理化分工••循序渐进循序渐进决策者决策者••ERPERP本质上不是技术问题，而是管理问题，本质上不是技术问题，而是管理问题，是变革的管理，它并不是简单地把企业以是变革的管理，它并不是简单地把企业以前的管理电子化了，而是将一套先进的管前的管理电子化了，而是将一套先进的管理思想融进企业，这就要求一个企业决策理思想融进企业，这就要求一个企业决策者必须有一个追求先进理念的精神，你的者必须有一个追求先进理念的精神，你的管理能不能跟上去是关键，你不可能设想管理能不能跟上去是关键，你不可能设想管理上不变，系统却变化了。管理上不变，系统却变化了。推进负责人推进负责人••需要对所有的技术、业务、开发环节都能需要对所有的技术、业务、开发环节都能够深刻把握的推进负责人。如果这些环节够深刻把握的推进负责人。如果这些环节都清楚了，做起来并不难，哪个地方不知都清楚了，做起来并不难，哪个地方不知道，一点就破，问题在于为了点破，你要道，一点就破，问题在于为了点破，你要费很大的劲。所以，清晰是建立在十分了费很大的劲。所以，清晰是建立在十分了解的基础上解的基础上。。推进小组推进小组••为企业正式导入为企业正式导入ERPERP概念和必要的理论基础知识，为下一步工作打下概念和必要的理论基础知识，为下一步工作打下基础基础••对企业对企业ERPERP项目进行可行性研究，提交分析报告供决策者参考项目进行可行性研究，提交分析报告供决策者参考••对项目进行需求分析，选择适合企业自身特点的软件对项目进行需求分析，选择适合企业自身特点的软件••组员一般包括：企业的管理者代表（经理、厂长等公司级或厂级领组员一般包括：企业的管理者代表（经理、厂长等公司级或厂级领导）企业管理部门（财务部、策划部）主要领导、计算机信息部门主导）企业管理部门（财务部、策划部）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员，简单地说就是由三要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员，简单地说就是由三种人：领导、熟悉管理业务和熟悉计算机业务的人。种人：领导、熟悉管理业务和熟悉计算机业务的人。••建议定期召开例会，由总经理检查前期执行情况、协调存在的问题、建议定期召开例会，由总经理检查前期执行情况、协调存在的问题、作出相关决定、布置下阶段工作。使项目实施计划健康地滚动进行作出相关决定、布置下阶段工作。使项目实施计划健康地滚动进行培训培训••对管理层和执行层进行针对性培训，直到对管理层和执行层进行针对性培训，直到基层的应用业务人员基层的应用业务人员实施前进行系统分析实施前进行系统分析••对原有的工作方法进行整理、归纳与调对原有的工作方法进行整理、归纳与调整，存其精华去其糟粕，使企业管理更有整，存其精华去其糟粕，使企业管理更有序化和规范化进行。计算机是高效的自动序化和规范化进行。计算机是高效的自动化工具，信息系统在计算机中运行，则必化工具，信息系统在计算机中运行，则必须在运行前对业务流程进行优化、简化，须在运行前对业务流程进行优化、简化，去掉不合理的成份，在此基础上再自动化去掉不合理的成份，在此基础上再自动化才是真正的高效。如果将不合理的过程也才是真正的高效。如果将不合理的过程也在计算机中运行，只能加速不合理。在计算机中运行，只能加速不合理。人员的合理化分工人员的合理化分工••原有管理模式，由于没有运行集成的计算原有管理模式，由于没有运行集成的计算机管理软件，存在大量手工作业，管理人机管理软件，存在大量手工作业，管理人员工作职责的划分无可避免的存在着一定员工作职责的划分无可避免的存在着一定的交叉和重复。在实施的交叉和重复。在实施ERPERP的过程中，要重的过程中，要重新理顺业务流程，确定各部门岗位职责，新理顺业务流程，确定各部门岗位职责，制定权限管理方案制定权限管理方案循序渐进循序渐进••不经考虑就将不经考虑就将ERPERP全部上等于盲目上，应根全部上等于盲目上，应根据企业自身特点制定实施步骤，在正式运据企业自身特点制定实施步骤，在正