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GＰＳ通过彻底排除浪费来降低成本MIC生产性研究所ManagementInnovationCenterGPS是什么？•GPS的目的-------创造高利润）GPS的基本理念×价格＝成本＋利润--------成本主义无法生存。○利润＝价格ー成本-------这是基本理念价格是固定的--------买方(顾客)决定。GPS=TPS+人才培养G的含义:1Gifu岐阜的第1个字母2Global因此,为了提高利润只有降低成本降低成本的途径是彻底消灭浪费降低成本的实现方法是GPS对客户提出降低成本要求（降价）之前•＊那个商品的成本是多少？•＊需要具备对产品制造成本的判断力•＊工厂有能力的话在本工厂内生产结果•＊对客户进行降低成本的指导成本降低在工厂里不断地进行不输于其他任何工厂的成本削减的努力（这样，即使向低成本的领域进军也能取得成功。）如果做不到这一点的话，总有一天会走向失败。GPS=TPS+人才培养•JIT+自働化+追求一人工JustInTime：在需要的时候,按照需要的量来生产、搬运所需要的东西自働化：机器动作+人类的智慧发生异常情况，机器自动停止动作追求一人工：均衡工作量，提供实质的工作均衡化人才是人财：培养能够为公司做贡献的人才日本市场资源匮乏加工技术的开发高质量低成本新制造技术的确立世界市场产品的销售竞争激烈有必要制定在商战中立于不败之地的战略进口资源出口产品１.引进GPS的关键GPS要跟经营系统相结合才有意义。领导层对这一点的认识是关键生产系统物流系统领导层的钻研跟经营系统有着直接的联系成功取决于领导层的顽强意志•确定目标，迅速决断并实施•高层亲自追踪指导，及时判断，迅速应对变化•以身作则的精神•现地再物现场确认•集中智慧•人才培养引进的核心•GPS不只是现场，而是整个企业一起来推行•从营业开始到设计、生产技术、人事、采购、质保、生管、制造等全公司的配合•设计的责任占到80~85%，其余部门占15~20%，并需要各部门间不断地协调配合制造的基本理念•员工一生当中最重要的时间是在公司里面度过的。（约8~12小时/天）•必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境。所谓实质劳动是通过劳动不断地去思考，追求，并创造高价值。也就是有附加价值的劳动。丰田认为管理者的一天之中，只有10%的时间为实质劳动开展改善活动时的思想准备1对员工照顾的重视。需要经常换位思考2集中智慧，追求创新。综合每个人的长处（KnowHow）3面临困境才能出智慧。给操作者应有的权利(例如安东系统，操作者在有困难的时候停线，同是也是对管理者的压力，有问题必须解决)4不花钱，用智慧，没智慧，用汗水。5不找借口！想出切实可行的对策6马上行动。不追求完美，60分就可以7把没有价值的动作变为有价值的劳动8时间是动作的影子。动作的浪费里面包含着时间的浪费9改善无止境。把现在的做法想成是最差的做法10问题表面化。不要把问题隐藏起来增加生产成本的费用各个企业几乎一样根据生产方法不同而产生的其他费用成本的构成因企业而异赋予产品附加价值的成本其他丰田在所有设备上增加丰田智慧，以维持设备能力GPS生产方式的基本基本是5S标准化维持问题表面化消除浪费改善标准化是大家都按统一的标准来做事情最重要的是在过程中必须维持以上的循环5S5S的定义整理：把需要的东西和不需要的东西进行分类，不生产没被需要的东西。和JIT相关整顿：目视管理，对问题一目了然的工作环境。和自働化相关清洁：安全健康的作业环境。清扫：工作环境的美化。有两种情况：恢复原状、或比现在更好素养：标准化和训练。对新人的培训，达到标准化作业的目的对浪费的认识a实质作业：赋予产品附加价值的动作b在当前条件下存在的不可避免的浪费，通过改变生产条件才能排除的浪费c立即可以排除并不会产生任何障碍的浪费d浪费：作业上不需要的动作，没有附加价值的动作②7种浪费物3.生产过剩的浪费---掩盖其他的浪费，阻碍改善5.搬运的浪费6.库存的浪费７.加工本身的浪费2.等待的浪费1.动作的浪费4.次品，修补的浪费人质量改善的突破口生产过剩是最严重的浪费1产生其他的浪费：•加大原料、场地、零部件的消耗•货架、货箱等容器的增加•搬运、保管的费用，运输车辆的增加•其他未知事情的发生2生产过剩的原因：•对稼动率的错误理解•认为停线是坏事•可以应对机器故障、次品、缺勤等•负荷量的不固定•生产系统的缺陷（不是单个流）•对效率的错误理解生产过剩，不易判断问题发生的时间和地点掩盖问题稼动率和可动率◎稼动率＝单位时间产量需求量×１００稼动率可能大于1，也有可能小于1用需求量除以单位时间产量可以求出理论的生产时间◎可动率＝需要机器运转时，机器能够正常运转的比例通过预防，维修，换线的改善等可以达到100％按需要的量生产需要的东西，在丰田是使用可动率指标＊可以转化为「停线率的管理」【需要作业时，停线率ー（低減活動）】（人．物．设备等原因）改善活动很多企业认为批量生产能够创造高额利润对效率的认识表面效率需求量100个/天10个人100个/天10个人120个/天真正效率9个人100个/天这就是改善20个生产过剩搬运的浪费•搬运都是无谓的浪费•产品的临时库存或转移所产生的浪费•从仓库到工厂、工厂到机器、机器到操作工的反复转装、转移所产生的浪费库存的浪费•生产过剩的产品堆积在仓库，不能马上售出•产品只在卖给顾客以后才能盈利，仓库里的库存全都是浪费动作的浪费•手的动作－－－换拿、倒手•脚的动作－－－半步、退步行走•眼的动作－－－寻找物料、判断作业•身体的动作－－－伸腰、下蹲、转身•物品的移动－－－前后上下翻转物品等待的浪费•操作工起作业但无法作业的情况•4M人：两个人作业，作业不平衡物：没原料（缺货、次品、未发货等）设备：故障、机器运转周期长方法：无作业计划、无指示、监视作业加工本身的浪费在制造过程中出现的浪费例：在发现焊接不良时马上追加点焊。（增加焊点需要增加成本）在设计上出现的浪费例：取消构造上看不见的部位的喷涂。（在看不见、不需要的地方减少工序）次品、返工的浪费•如果出现不良品，就等再生产或修补。出现成本的浪费•必须找出发生次品的原因。采用5-Why的方法追究原因要反复问5次“为什么”1.为什么机器停止作业了？因为超负荷，保险丝烧断了。2.为什么超负荷？因为轴承润滑不够3.为什么润滑油不够？因为油泵没有把油吸上来4.为什么没吸上来？因为油泵磨损了5.为什么磨损了？因为没有过滤器，切屑儿掉进来了对策：安装过滤器ＧＰＳ生产方式的2+1大支柱均衡化生产把量和种类平均后再进行生产最理想准时化生产JustInTime自働化在需要的时候，按照需要的量来生产、搬运需要的东西工作现场的紧张感和自律性目的明确化智慧的集中干劲对人性的尊重这是物品随着工序单个流动的生产结构发生异常情况、设备，生产线自动停止作业的生产系统。为了能在工序出现问题时准确地做出判断追求一人工平均分配工作量，提供实质作业。追求实质作业，创造有附加值的劳动JIT（在需要的时候，根据需要的量，生产，搬运需要的东西）・交货期缩短・加工作业以外的作业减少・库存减少・工序之间取得平衡・问题一目了然流程设计（工序的组合方法）搬运方法换线时间缩短标准作业的制定生产流程信息的传递生产过剩的防止ETC…自働化•问题明确，便于解决，促进改善•确保质量•明确需要改善的程度•对更高水平的挑战•异常中心的管理停线方法自働化的顺序故障的修理方法次品的修理方法ETC…目视管理发现问题的方法解决问题的方法ETC．．．准时化生产①均衡化生产〔前提条件〕・把要生产的产品进行种类和量的平均化车型月产量班产量单位产品生产时间（ＴactＴime）**T.T-Ａ９，２００２３０２．０‘０００００Ｂ５、５２０１３８３．３‘△△△Ｃ３、６８０９２５．０‘ＸＸ合计１８，４００４６０/班１．０‘算法：班产量＝月产量/(20*2)每月20天，每天2班T.T(TactTime)=班产量/班工作时间班工作时间=460分钟后工序向前工序批量领取的话，前工序的作业就会变得困难前工序(加工）后工序（组装）单位零件的生产时间单位零件的生产时间1分钟3分钟零件Ａ3分钟零件Ｂ3分钟零件Ｃ每分钟取一次ＡＡＡＢＢＢＣＣＣ如果前工序每个零件都用一分钟来生产的话，在人，物，设备上都会出现浪费ＡＢＣＡＢＣＡＢＣ前工序的单位零件生产时间为3分钟就可以批量生产对工序本身也不利CCCBBBAAACＢACＢACＢA７０秒６０秒３０４０５０６０７０秒秒３０４０５０６０７０峰值70秒作业时间的工作要在60秒内完成的话，需要通过增加人工来实现如是连续生产B的话，就会出现空手等待的情况；如果连续生产C的话，就会再现后序生产线停线的情况平均用60秒就可以进行生产的人工就可以装配线的均衡化生产工序Ｃ工序Ｂ工序ＡT.T批量生产均衡化生产Ⅰ）平準化（平均化されたものを細分化）品番日当り必要数日の生産数を分割しｻｲｸﾙで生産A１００例．．．毎日２５を４回作るB８０毎日２０を４回作るC２０毎日５を４回作るⅠ）批量生产（从需求量多的产品开始按顺序生产需求量少的产品被忽视）Ⅰ）均衡化（把已经进行均化的产品再细分化）产品编号日需求量把日需求量细分后再进行周期生产A１００例：一次25个，每天分4次生产B８０一次20个，每天分4次生产C２０一次5个，每天分4次生产工序的流程化（基本原则）单个流＊＊物品沿着工序一个一个的流动，在每道工序提高它的价值＊＊工序流程化的产品制造方法换线方法•内换线「停止生产线或者设备所需要的换线时间」＊要点①把内换线移到外换线来做②确定组装位置的标准③确定调整数值；定好工序；数字化•外换线「在生产运作的同时进行换线的时间」＊要点①无寻找②明确模具，冶炼工具的位置③确定各种配件的位置结果大批量生产→小批量生产，降低库存。•一人多工序•按照工序顺序配置设备１２３５６７１２３５６７一人多工序按照工序顺序配置设备根据需求量来确定生产时间T.T单位生产时间(循环时间)TactTime(T.T)=每班工作时间(固定)÷需求量(每班的生产数量)周期时间CycleTime(C.T)生产一个或者一辆用了几分钟或者几秒钟的实测时间丰田习惯测10次，取比较安全最短的时间，并取消突发的时间生产一个或者一台必须要用几分钟或者几秒钟（每月变更一次）实际Tact：=(每班工作时间(固定)+超时工作时间）÷需求量(每班的生产数量)注:每班工作时间,不要把设备故障、等待材料的空闲时间、修整时间等按预测事先扣除；而且也不要扣除疲劳、休息的时间。必要的生产量，也不要把预计不合格品的生产事先打出富余量。生产信息4M生产准备人、物、设备、方法＋信息Y：年计划的预测M：月计划的预测(N确定，预测N＋１、２预测)Ｎ确定N+1预测的不准确度为±5~±10%N+2预测的不准确度为±10~±15%D：日计划（看板）前1个月20号确定看板要点：对内部信息精确度的提高和正确使用是先决条件后工序领取．后补充生产•后补充生产＊前工序只生产后工序取走的量•后工序领取•＊后工序只向前工序领取需要的量JustInTime：整个生产线由前后工序连接起来看板项目说明（正面）表前工序供应商或者工序名パーツナンバー背面编号连号容量/型号颜色物品存放位置后工序进货商进货编号或者工序名背物品编号所在地背面编号产品编号工序型号/容量质量送货周期和看板张数•送货周期是指：物品的送货次数和回收的看板隔几个送货时间以后再送这些回收回来的看板上面所需的货物天次隔几个送货时间a–b–c例：1–4–2x＝a(c+1)/b+α(安全库存)例：x=1(2+1)/4+0.2=0.95看板发行数量（枚数）的计算：y＝x*日需求量/单箱容量＝小数点省略以后的进位整数例：y=0.95*1000/50=19枚库存的推移：１－１－１１－４－２送货周期送货周期和次数第一天第二天第三天第四天1－1－1○○○○1－2－2○○○○○○○○1－2－4○○○○○○○○1－4－6○○○○○○○○○○○○○○○○1－4－2○○○○○○○○○○○○○○○○看板：看板是实现JustInTime生产的工具•看板的