丰田生产方式(TPS)

1丰田生产方式丰田生产方式--基础基础--2目录•1.基本信息介绍•2.TPS的历史•3.TPS的基本原则•4.TPS的两大支柱•5.改善的基本需求3丰田生产方式（丰田生产方式（TPSTPS））丰田生产方式精益生产方式（M.I.T.）TPS（丰田生产方式）丰田生产方式是丰田生产方式是““TOYOTAWAYTOYOTAWAY””经营理念的一部分经营理念的一部分丰田生产方式并不是指丰田汽车的制造方式4丰田生产方式的本质丰田生产方式的本质第二次世界大战后：-日本的工业生产水平只有美国的1/9-根本无法实现迅速发展1950年，丰田生产了11,000台汽车（美国通用的1/400）为了生产价格上能与通用和福特竞争的汽车，我们率先在日本提出了全新的经营理念和生产方式。为了生产价格上能与通用和福特竞争的汽车，我们率先在日本提出了全新的经营理念和生产方式。丰田佐吉和丰田喜一郎提出“自働化”和“JIT”的构想，之后在丰田英二和斋藤尚一（前会长）的支持下，大野耐一（前副社长）将该构思具体化，并付诸实践。51894年丰田喜一郎出生1902年丰田佐吉发明了可自动停机的织布机1918年丰田纺纱与织造株式会社成立1921年丰田自动织机制作所成立，丰田喜一郎就任董事1925年喜一郎的长子章一郎出生1927年喜一郎就任丰田纺纱与织造株式会社董事1933年丰田自动织机制作所设立汽车部1937年丰田汽车工业公司成立，喜一郎出任副社长1941年喜一郎就任公司社长太平洋战争爆发1945年太平洋战争结束1947年将机器平行排列历史背景丰田生产方式的历史丰田生产方式的历史61949年道奇路线（超级紧缩政策）1950年高风险的商业环境丰田汽车销售公司成立劳资纠纷2000名员工罢工，社长喜一郎辞职朝鲜战争爆发1951年特殊的战备采购刺激业务迅速发展1952年在7月召开的股东大会上通过非正式决议恢复喜一郎的社长职位3月喜一郎因脑溢血去世，享年57岁喜一郎通过各种渠道拼命筹集资金，但却遭受“S”银行、“K”钢铁公司的冷眼对待。历史背景丰田生产方式的历史丰田生产方式的历史7丰田生产方式的起源“在丰田起死回生后，不要依靠银行资助（无贷款经营）”“在丰田起死回生后，不要依靠银行资助（无贷款经营）”喜一郎生前最后的愿望被纳入丰田经营理念，并由丰田英二和石田退三发扬光大。之后，在大野耐一等人的努力下，这一理念才得以在生产管理和现场生产中具体实现。喜一郎生前最后的愿望被纳入丰田经营理念，并由丰田英二和石田退三发扬光大。之后，在大野耐一等人的努力下，这一理念才得以在生产管理和现场生产中具体实现。丰田生产方式的历史丰田生产方式的历史8丰田生产方式（丰田生产方式（TPSTPS）的起源）的起源不生产和传送次品不生产和传送次品不生产和传送次品不购买和运输当前不需要的物品（材料）不生产和运输当前卖不出去的物品尽快售出已经生产的产品以换取资金不购买和运输当前不需要的物品（材料）不购买和运输当前不需要的物品（材料）不生产和运输当前卖不出去的物品不生产和运输当前卖不出去的物品尽快售出已经生产的产品以换取资金尽快售出已经生产的产品以换取资金9销售销售价格价格成本成本利润利润成本成本利润利润杜绝浪费（Muda），缩短L/T，降低成本销售销售价格价格成本成本利润利润成本成本利润利润丰田生产方式的基本原则丰田生产方式的基本原则成本政策（销售价格由成本和利润决定）降低成本（销售价格由市场决定）提高生产、改善运输、加强管理10成本当前工作容量当前工作容量==工作量工作量++浪费浪费•过量生产•等待•运输•过度处理/过度质量•过量库存•不必要的动作/移动•生产次品最严重的浪费（Muda）是什么？什么是降低成本？什么是降低成本？七大浪费类型七大浪费类型浪费（Muda）是有害的……但最大的问题是，我们往往无法看到浪费的存在！11公司活动人车设备信息运作方式质量数量成本(供应/生产/物流/销售)质量、数量、成本受到运作模式的影响12如何变的有竞争力提升劳动生产力非常重要很容易被快速复制不可能被快速复制•材料生产力•劳动生产力•设备生产力13劳动生产力劳动生产力提高劳动生产力并不是指要求人们“快点工作！”或“快点去做！”。丰田生产方式（TPS）改善活动在于：把工作中的浪费转变成增加附加值的工作提高劳动生产力并不是指要求人们“快点工作！”或“快点去做！”。丰田生产方式（TPS）改善活动在于：把工作中的浪费转变成增加附加值的工作14JIT自働化（“异常检查”）丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱15客户需要什么……才生产什么……◆所需产品◆需要的时候◆所需数量（不过量库存，不过量生产）丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱JIT16与销售速度相匹配生产节拍（TaktTime）一次生产一件产品，避免出现停滞现象连贯工作流程在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品售一产一“拉动式”生产JITJIT的基本原则的基本原则“JIT”的先提条件：平准化（Heijunka）“JIT”的先提条件：平准化（Heijunka）17与销售速度相匹配生产节拍一次生产一件产品，避免出现停滞现象连贯工作流程售一产一“拉动式”生产JITJIT的基本原则的基本原则在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品（JIT的先提条件：平准化）（JIT的先提条件：平准化）18-多类型产品的生产流程-一段时间内类型和数量的平均与非平均分布情况类型、数量时间类型、数量时间平准化的含义平准化的含义昨天加班，今天的正常工作时间就会空闲在上一个环节和下一个环节中会出现什么问题？L/T（供货时间）增加，库存及其占用空间的波动增多缩短L/T(供货时间），降低库存空间要求，提高生产效率。1219-应用于经销店服务……台数/工作量最少时段/时间最多最少台数/工作量时段/时间平准化的含义平准化的含义数量（服务台数）类型（定期保养）保养台数月或天一般维修：定期保养-L、M定期保养-H月或天保养台数一般维修：定期保养–L、M定期保养-H201.平准化销售2.在应用平准化的同时，收集信息，着手生产，从而缩短供货时间，使其低于一般市场水平。（在应用平准化的同时，收集信息，着手生产）3.在应用平准化时，使客户有所期待，同时着手生产销售改善生产改善经销店能不能提供优质的服务、从而使客户甘愿等待？实现平准化的方法实现平准化的方法21与销售速度相匹配生产节拍一次生产一件产品，避免出现停滞现象连贯工作流程售一产一“拉动式”生产JITJIT的基本原则的基本原则（JIT的先提条件：平准化）（JIT的先提条件：平准化）在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品22生产节拍生产节拍什么是生产节拍？标准生产时间（所需生产速度）每天所需的生产量日常运营时间（分）生产节拍＝如果日常运营时间是8小时（480分钟），需要生产96件产品生产节拍=96件产品480分钟5分钟示例=23与销售速度相匹配生产节拍一次生产一件产品，避免出现停滞现象连贯工作流程售一产一“拉动式”生产JITJIT的基本原则的基本原则（JIT的先提条件：平准化）（JIT的先提条件：平准化）在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品24-更短、更稳定的L/T（供货时间）生产节拍（TT）生产节拍生产节拍生产节拍生产节拍生产节拍生产节拍生产节拍供货时间=生产节拍×8连贯工作流程的目标连贯工作流程的目标设施：服务流程布局人力资源：多种技能硬件：一对一生产对于布局，必须缩短供货时间和提高生产率无生产线中断：时刻准备着继续进行改善活动25与销售速度相匹配生产节拍一次生产一件产品，避免出现停滞现象连贯工作流程售一产一“拉动式”生产JITJIT的基本原则的基本原则（JIT的先提条件：平准化）（JIT的先提条件：平准化）在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品26““拉动式拉动式””生产生产下一个环节仅在需要时从上一个环节获取所需数量的所需产品。避免各个环节之间出现停滞现象，为“一件式”生产流程提供保障仅生产和运输可销售的产品看板系统看板系统27看板系统=控制系统（不是丰田生产方式）看板看板看板属于管理和改善工具，主要用于实现JIT(1)生产和运输信息-相关指示和方法(2)可视化管理工具1.防止过量生产2.显示作业进展情况（延期/提前）(3)流程改善工具-看板的作用Reference:Reference:KanbanKanbanStart28准备生产材料一般由管理人员和监管人员来负责，准备生产材料一般由管理人员和监管人员来负责，现场员工并不负责准备材料现场员工并不负责准备材料-生产指示的三大要素：首先必须完成三大要素的要求，才能着手工作生产什么？何时运输？如何运输？生产和运输流程准备生产所需材料生产指示的三大要素生产指示的三大要素看板（信息）流程材料291.必须将质量概念包含到每一个作业环节中2.节约人力不生产和传送次品无须指派员工值守机器丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱自働化（“异常检查”）301.必须将质量概念包含到每一个作业环节中2.Manpower-saving不生产和传送次品Donotassignstafftowatchovermachines丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱在最严重的情况下，检查并阻止次品流出（Jikotei-kanketsu质量检查）在最严重的情况下，检查并阻止次品流出（Jikotei-kanketsu质量检查）(1)不生产次品。优质产品进入下一个环节自働化（异常检查）(2)如果在生产过程中检测出次品，则不应使其进入下一个环节。311.QualityisbuiltintotheproductsateachprocessDonotproduceorpassondefectiveproducts１．品質は工程で造りこむ不良品を造らない・流さない丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱2.节约人力无须指派员工值守机器自働化（“异常检查”）必要时，无论员工数量有多少，该系统和概念可以避免持续生产过程中生产力下降。人机分离作业32异常检查异常检查异常检查异常检查仅限异常监控（提高管理效率）将异常情况可视化一旦发生异常，流程将立即停止1.必须将质量概念包含到每一个作业环节中2.节约人力不生产和传送次品无须指派员工值守机器33检查的质量容易下降检查的质量容易下降在检查过程中发现次品在检查过程中发现次品只有通过检查，才能发现异常情况对于漏查的区域，需将检查的次数增加至两到三次。例如）仅终检NG执行两次终检NG三次终检异常检查异常检查传统方法结果劳动力成本高（检查和校正）供货时间长（增加成本）客户满意度降低成本和时间被转移到客户身上34“是否真正的按照标准完成了”标准到底是什么？产品质量标准用于判断一件产品是否为优质产品、是否没有缺陷或异常流程标准运营流程以人们的活动为重心，采用安全、高效的方法生产出高质量的产品服务现场……・无作业内容或交车日期的预约服务・施工单上记录的客户要求至今没有确认……・不符合保养标准的定期检查何为异常？异常检查异常检查在丰田在丰田35异常检查异常检查丰田的异常检查指可视化管理可视化管理==（可视化异常检查）（可视化异常检查）(1)明确每个环节和完成产品的质量标准(2)建立并遵守标准运营流程(3)实施失效保护（Fail－Safe）机构进行管理并检测质量缺陷（与标准运营流程相结合）36异常检查异常检查仅限异常监控（提高管理效率）设施・看板・标准在库量・进度管理看板员工物品・e-CRB系统（安东）・标准操作流程可视化管理一旦发生异常，流程将立即停止・流程图・标准作业时间（C/T）异常检查异常检查将异常情况可视化37异常检查异常检查可视化管理发生异常时，应分析异常发生的根本原因，迅速制定应对措施所有“异常检查”都是为了防止异常再次发生。现场管理就是异常管理没有管理即最好的管理没有管理即最好的管理→→正常情况下无需管理正常情况下无需管理多问问“为什么，为什么”异常检查异常检查仅限异常监控（提高管理效率）一旦发生异常，流程将立即停止将异常情况可视化38多台机器处理多台机器处理//多个环节处