丰田生产方式

第一章丰田生产方式的核心理念1937年8月，丰田汽车工业公司成立。1957年9月，丰田汽车首次出口美国。2001年，丰田汽车在美国市场上的市场占有率上升为11.4%，而同一时期美国本土三大巨头通用、福特、克莱斯勒的市场占有率却大幅度下滑。2003财政年里，丰田公司获得的利润比上一年跃升了54.8%，达到了1.16万亿日元，取得了公司历史上创记录的成果。2004年7月，北美汽车市场的新车销量约为155万辆，DSR（日销量）比2003年同月减少了约0.9%，连续两个月出现负增长；但是丰田公司保持了持续增长的势头……面对这些数据，人们在为丰田公司喝彩的同时，也不禁好奇：为什么丰田公司能够取得如此优异的成绩？无疑地，答案有很多。这些答案就像DNA的螺旋分子，共同构筑起丰田辉煌的汽车帝国。简单梳理脉络后，我们不妨从最基础的“丰田生产方式”（TPS—ToyotaProductionSystem）—精益生产(LP—leanproduction)、及时化生产（JIT）、智能自动化、“一个流（one—pieceflow—又称为‘单件流’）”、合理化生产、持续改进，这些带着明显丰田血统的生产要素上寻求真正的原因。细节1：精益是丰田生产方式的精髓原则“丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被学者概括为精益生产。精益生产符合日本的国情20世纪初，美国福特汽车公司创立了大规模汽车生产方式—流水线生产。这种生产方式是以标准化、大批量的生产降低生产成本，提高生产效率的。由于它适应了当时世界汽车大众化的要求，把汽车从少数富有者的奢侈品变成了大众化的交通工具，因而成为当时美国，乃至世界上最普遍的汽车生产方式。但是，丰田公司却在发展中舍弃了这种生产方式。成立于1937年的丰田公司，在第二次世界大战后继续探索自己的造车梦。但是，战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，怎样建立日本的汽车工业？是照搬美国的大规模生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路？丰田公司选择了后者。丰田公司认为，日本社会的文化背景与美国大不相同，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的；但日本也没有美国那么多的外籍工人，更没有美国生活方式所形成的自由散漫和泛滥的个人主义；日本的经济和技术基础也与美国相距甚远，日本当时没有能力全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。于是，1950年，在考察了美国福特公司的轿车厂后，丰田英二（丰田汽车始创人丰田喜一郎的堂弟）在其考察报告中写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。根据日本的国情，经过一系列的探索和实验，丰田英二和公司副总裁大野耐一提出了解决问题的方法。又经过多年的努力，终于形成了完整的“丰田生产方式”—精益生产。精益生产是一种灵活高效的生产系统所谓的精益生产，是美国麻省理工学院数位从事“国际汽车计划”的专家对日本“丰田生产方式”的美称。精，即少而精，是指不投人多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产的核心思想是把传统的推动生产转为拉动生产，从而建立起具有高度灵活性、高效率的生产系统。事实上，精益生产是一种多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗生产方式，是对传统的大规模生产方式的挑战。第二次世界大战后，由于社会进入了一个市场需求多样化、小批量的新阶段。于是，丰田公司在实践中创造出来的这种精益生产方式就适应了社会发展的需要。精益生产的基本原则20世纪90年代，美国对“丰田生产方式”——精益生产进行了一系列的研究。1996年，JamesWomack和DanielJones的《精益思想（LeanThinking）》一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，并升华为新一代的生产哲学。在《精益思想》中，JamesWomack和DanielJones将由丰田开创的精益生产方式总结为以下基本原则：1.正确地确定价值所谓正确地确定价值，就是以客户的观点来确定企业从设计到生产、交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。采用精益生产，企业会以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目等，就会发现太多的浪费——从不满足客户需求到过多的功能、多余的非增值消耗。而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身。同时，以客户的观点确定价值，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花消转嫁给客户。实际上，它将企业和客户的利益统一起来。2.识别价值流所谓识别价值流，是指在价值流中找到哪些是真正增值的活动。哪些是可以立即去掉的不增值活动。而价值流，是指从原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：（1）从概念到设计和工程再到投产的技术过程。（2）从定单处理到计划再到送货的信息过程。（3）从原材料到产品的物质转换过程。（4）产品全生命周期的支持和服务过程。精益生产将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。因此，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法叫“价值流分析”。价值流分析是精益生产最重要的工具。分析时，要先按产品族为单位画出当前的价值流图，然后以客户的观点分析每一个活动的必要性。即按照最终客户的观点全面地考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是要推敲部门之间交接的过程，那里往往存在着更多地浪费。此外，需要注意的是价值并不是从自己企业的内部开始的，向前要延伸到供应商，向后要延长到向客户交付的活动。3.流动所谓流动，是指创造价值的各个活动（步骤）流动起来。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法——部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等，阻断了本应“动”起来的价值流。精益生产将所有的停滞视为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争”，用持续改进、及时化生产（JustInTime,简称JIT）、“一个流”等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。为了使“价值流”流动起来，丰田公司创造了一系列的管理模式，例如，实施全面质量管理和6Sigma,对每个过程和每个产品进行严格控制，避免过失、废品和返工造成过程的中断、回流，实现连续的流动；提倡3P、5S、全员维修管理（TPM），确保环境、设备的完好性，为“价值流”流动创造前提条件；使用正确规模的人力和设备，避免瓶颈造成的阻塞。4.拉动所谓拉动，就是按客户的需求投入和产出，使客户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。丰田公司是通过实施JIT生产和“一个流”来实现拉动的。实行拉动以后，企业的生产和客户的需求直接对应，消除了过早、过量地投入，从而减少了大量的库存和现场在制品，大量地压缩了提前期。此外，拉动原则还确保企业具备了当客户一旦需要，就能立即进行设计、制造出客户真正需要的产品的能力，可使企业抛开预测，直接按客户的实际需要进行生产。流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期减少75%、生产周期降低90%,这对传统的生产方式来说简直是个奇迹。5.尽善尽美所谓“尽善尽美”,就是“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持)为客户提供尽善美的价值”。它要求企业必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步地改进；而改进的结果必然是价值流动速度的加快。因此，如果说正确地确定价值是精益生产的基本观点、识别价值流是精益生产的准备和入门、流动和拉动是精益生产实现价值的中坚，那么“尽善尽美”就是精益生产创造奇迹的保证。事实上，尽善尽美是永远达不到的，但丰田公司持续地对尽善尽美的追求，却使自己成为一个永远充满活力、不断进步的企业。凭借着精益生产，丰田公司以低成本、高品质的产品享誉世界，获得了巨大成功。日本其他企业在20世纪60～70年代广泛模仿精益生产。精益生产方式成为继亨利·福特发明的大规模生产方式后，第二次改进企业流程效率的重大变革，也成为丰田公司崛起于世界的强有力的“推进器”。细节2：JIT，只在必要时生产所需产品精益生产的基本思想可用一句话来概括，即：JIT，意为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。作为一种生产管理方式，JIT能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、劣制品、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。在丰田公司采用JIT生产管理方式之前，世界上的汽车生产公司大都采取福特式的“大规模生产方式”，即“总动员生产方式”。在“总动员生产方式”下，一半时间，企业的人员、设备和流水线在等待零件；另一半时间，在零件到达后，全体人员总动员，紧急生产产品。这种生产方式下，生产线或者不开机，造成库存的短缺；或者开机后就大量生产，产生了库存积压。无论哪一种情况，都导致了资源的严重浪费。针对这种浪费，丰田公司认为，在汽车生产过程中，如果能做到“三及时”，就可以使生产过程中产品的“库存”和财务方面的负担接近于零。而所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给每一道工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。事实上，在环环相扣的汽车生产线上，要做到“三及时”是一件相当不容易的事情：1.影响各环节生产计划的因素有很多，要排除这些因素，做到所有工序严格按照“三及时”生产计划有条不紊地进行，有很大难度。通常，造成生产计划出现变化的因素主要有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障、出勤变化，等等。2.各生产环节环环相扣,一环出错,就有可能造成整个生产线的连锁反应.如果上述一些因素导致的一道工序发生的问题,那么,必然会引起后一道工序出现停工待料的连锁反应.这时,不管主观上是否愿意,这种连锁反应势必造成生产线的停工或改变生产计划.如果对这种状况置之不理,各道工序仍按照生产计划进行,必然会造成生产线上各道工序之间的脱节.其结果,一方面会发生某些零件短缺,而另一方面仓库中却堆放着用不上或不急需的零件。这样一来,生产效率就会降低,最终导致企业效益下降。3.在生产现场的各条生产线上，区别不出生产情况是处于正常状态还是处于异常状态。常常会出现对异常状态处理不及时，或某一生产线因人手太多而生产过量，造成无法及时改进的局面。要解决这些问题，做到“三及时”，丰田公司另辟蹊径，采用了一种超越常规的生产顺序——以最后一条组装线为起点，由后向前推进。即在丰田公司的生产过程中，由前一道工序根据后一道工序的“订货”进行“订货生产”，由后一道工序向前一道工序领取物品，在各道工序之间通过轮流传递的“看板”来严格控制生产量。在这种新的生产方式下，以生产工序的最后一条组装线为起点，后一道工序在需要的时刻去前一道工序领取正好需要的那一部分工件，前一道工序只生产被领取的那部分工件就可以。按照这样一种思路进行生产，具有如下优势：1.控制生产量。在新生产方式下，生产计划不是下达给最前面的组装线，而是下达给最后的组装线，指示它什么时间生产多少什么类型的车。这样，从最后一道组装线开始依次向前一道工序领取所需要的各种原材料、零配件，用这种倒过来的运送方法一步步逆着生产工序向上推进，最终上溯到原材料供应部门，形成连锁性的同步衔接，这样一来就满足了“三及时”所需要的条件，使得生产量得以减少到最低程度。2.减少库存。丰田公司所采取的这种超越常规的生产顺序还克服了那些在常规生产工序基础上建立的，常规生产管理方式所存在的弊病。常规的生产顺序是前一道工序向后一道工序供应工件，即原材料经过加工成为零件，然后将零件组装成一个部件，再向最后的组装线移动。在这种前一道工序向后一道工序的移动过程中，通常不管后一道工序的生产情况如何，都会源源不断地把大量加工完毕的工件传送过去，造成下一道工序的零件堆成山，使得工作人员忙于安排存放的地点，使用时还得花费很多时间去找，而不能进行主要的生产了。同时，